2.4. Ocena i kontrola obszaru marketingu.

Marketing jako obszar działania przedsiębiorstwa jest jedną z najistotniejszych sfer, dla której sporządza się plany. W planach wytycza się przyszłe cele, które można ująć w wartościach liczbowych lub nie. Te cele, które zdecydowanie pozwalają się ująć we wskaźniki odpowiadają na pytanie, czy elementy lub instrumenty marketingu przynoszą pożądane efekty. Cele niemierzalne są trudniejsze do zmierzenia, ponieważ ich ocenę można ująć w sposób werbalny: albo cel został osiągnięty, albo nie.

Na gruncie teorii organizacji i zarządzania można mówić o kilku rodzajach ekonomiczności (efektywności) oraz skuteczności działania. Przytoczenie podstawowych wariantów wskaźników ekonomicznych dla kontroli jest ważne ze względu na ich późniejszą interpretację. Należy powiedzieć, że kontrola dotyczy przede wszystkim istniejącego planu marketingowego i w pewnym sensie trwa ona podczas całości realizacji planu. Plan marketingowy składa się zwykle z kilku segmentów przedstawionych w tabeli 2.4.1.

Tabela 2.4.1. Elementy planu marketingowego.

1. Streszczenie dla kierownictwa.	Stanowi krótki przegląd proponowanego planu, przedstawiający kierownictwu jego zasadnicze założenia.
2. Bieżąca sytuacja marketingowa.	Przedstawia podstawowe dane dotyczące wyrobu, konkurencji, dystrybucji oraz otoczenia (makro)
3. Analiza SWOT.	Określa główne możliwości (zagrożenia, szanse) oraz mocne i słabe strony, które mogą być wykorzystane na rynku danego produktu.
4. Cele.	Określa cele, głównie w odniesieniu do udziału w rynku (wielkości sprzedaży), zysków itp.
5. Strategia marketingowa.	Wybór opcji strategicznych między modelem Portera a Ansoffa i pokazanie narzędzi tej strategii.
6. Plany operacyjne.	CO zostanie wykonane? KTO będzie nad tym pracował? KIEDY zostanie to wykonane? ILE będzie to kosztować?
7. Prognoza rachunku strat i zysków	Przewidywane wydatki finansowe na podstawie planu.
8. Kontrola	Przedstawia jak plan będzie kontrolowany.

Źródło: Kotler P., Marketing, Warszawa, 1994, s. 92.

Archetypem do oceny obszarów związanych z zarządzaniem i porównywaniem wyników są wskaźniki wypracowane na gruncie w teorii organizacji i zarządzania, a pierwowzorem każdego współczesnego planu marketingowego jest cykl działania zorganizowanego H. El Chateliera [por.21, s. 26], składający się z pięciu etapów (rys.2.4.1.). Warto tez w tym miejscu przypomnieć zasady formułowania celów:

q Rozpoznanie potrzeb;

q Wykonalny;

q Precyzyjny i jasny;

q Określenie warunków potrzebnych do realizacji celu;

q Ustalenie kryterium oceny działania (skutków) - np. wskaźnik.

q Przedział czasowy osiągnięcia celu.

q Zaakceptowany przez realizatorów.

q W przypadku realizacji wiązki celów uszeregowanie ich według ważności i sprawdzenie, czy nie są sprzeczne ze sobą.

Kontrola i ocena marketingu jest współcześnie o wiele bardziej złożona aniżeli to było jeszcze kilka, czy kilkanaście lat temu. Dynamiczny rozwój metod kontroli finansowej i kosztowej wchodzącej w skład funkcjonowania rachunkowości wywarł silną presję na menedżerów wszystkich szczebli na zainteresowanie się efektywnością marketingu. Przykładowo ustalenie jak mają się koszty ponoszone na reklamę, promocję w stosunku do przyszłych zysków.

Olbrzymią barierą jest fakt nieumiejętności zmierzenia skutków ponoszonych nakładów. Trzeba pamiętać, że w marketingu po drugiej stronie firmy stoi, a raczej przepływa nie pieniądz, ale człowiek nazwany przewrotnie klientem, który wydatkuje swoje oszczędności na zakup potrzebnych mu produktów. I nigdy w takich przypadkach do końca nie można stwierdzić, czy o zakupie produktu danej firmy zdecydowały nakłady poniesione na reklamę w mediach, czy też kaprys dnia samego kupującego, jako efekt odreagowania na frustrację i stresy, czy też faktyczna potrzeba posiadania tego produktu. Złożoność czynników wpływających na zachowanie konsumentów powoduje automatycznie zamglenie czystości obrazu skuteczności, czy też efektywności stosowanych instrumentów marketingowych.

Rys. 2.4.1. Cykl działania zorganizowanego a kontrola i realizacja celów.

Źródło: Opracowanie własne.

Przedmiotem zainteresowania autora w niniejszym rozdziale jest problematyka ujęta w ostatnim etapie cyklu działania zorganizowanego, mianowicie kontrola w obszarze marketingu. Nim zostaną omówione bardziej praktyczne ujęcia badania efektywności w poszczególnych przekrojach zostaną podane uniwersalne wskaźniki pomiaru efektywności wypracowane na gruncie nauki o zarządzaniu.

2.4.1. Kryteria oceny skutków działań (sprawności działania) – uniwersalne wskaźniki pomiaru efektywności.

Tabela 2.4.2. Uniwersalne wskaźniki oceny efektywności działania.

Tzw. właściwe:	Moralno-etyczne, estetyczne etc.
Utylitarne (praktyczne):
è skuteczność	Wyraża stopień osiągnięcia celu. Działanie może osiągnąć wszystkie postawione cele, albo tylko częściowo. Skuteczność progowa wyznacza minimum osiągnięcia celu, przy którym działanie oceniane jest jako skuteczne. Stopień osiągnięcia celu leżący poniżej progu skuteczności świadczy, że działanie było nieskuteczne lub przeciwskuteczne.
è korzystność	Wyraża się wzorem Wu – K > 0, gdzie Wu to ogół skutków oceniony pozytywnie, nazywany wynikiem użytecznym, a K to ogół skutków oceniony negatywnie i oznacza koszt działania. Jeżeli różnica między wynikiem użytecznym a kosztem działania jest większa od zera, to działanie jest korzystne. Jeżeli różnica ta jest mniejsza od zera, to działanie jest niekorzystne.
è ekonomiczność	Wyraża stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania. Działanie jest ekonomiczne, jeśli: . Jeśli stosunek ten jest mniejszy od zera – działanie jest nieekonomiczne. W ekonomii powyższy wskaźnik jest prototypem wszystkich wskaźników efektywności działania.
è warianty ekonomiczności	Ê oszczędność – polega na zmniejszaniu kosztów przy utrzymaniu stałego wyniku użytecznego: Ë wydajność – polega na dążeniu do wzrostu wyniku użytecznego przy stałych kosztach: Ì jednoczesny wzrost wyników i kosztów: Í jednoczesny wzrost wyników i zmniejszenie kosztów

Źródło: Opracowanie własne.

Przytoczone tu mierniki oceny efektywności działania w przedsiębiorstwie są dorobkiem nauki o zarządzaniu, w większości klasycznej szkoły zarządzania, a w literaturze polskiej opisywane były przez J. Zieleniewskiego, T. Pszczołowskiego, S. Sterca i innych.

2.4.2. Obszary podlegające ocenie.

W zasadzie każdy z obszarów, który jest oceniany winien najpierw być ujęty w planie i o ile to możliwe powinny być dla niego wyznaczone cele w postaci wskaźników efektywnościowych. Marketing jest dziedziną przenikającą w dużej mierze pozostałe funkcje przedsiębiorstwa: personel, finanse, logistyka i handel, produkcja. W związku z powyższym jest niezwykle trudne zdefiniowanie dla każdego z tych subobszarów systemu wskaźników określających efektywność działań. Marketing posiłkuje się w celu sprawowania kontroli zarówno badaniami marketinogwymi (weryfikacja celów niemierzalnych np. gusta i preferencje klientów), grupą metod i technik związanych z określaniem pozycji marki w przestrzeni rynkowej pod względem cech wyróżniających produkt spośród produktów konkurencyjnych (pozycjonowanie), a także metodami zaczerpniętymi z zarządzania strategicznego w celu monitorowania i oceny zmian w otoczeniu , jak również weryfikacji własnych założeń i celów strategicznych takich jak między innymi: misja, przyszłe rynki, udziały w rynku, spodziewany wzrost obrotów. Do rozwiązywania tych problemów i dokonywania ocen w zakresie strategii najczęściej stosuje się metody analizy wielowymiarowej, takie jak benchmarking, wielopoziomowa analiza SWOT, analiza SPACE i inne.

Dendryt (rys. 2.4.2) pokazuje obszary marketingu w rozumieniu zarówno przedmiotowych zainteresowań w obszarze marketingu, jak i czynnościowych, a więc działań poszczególnych grup pracowników w celu realizowania założeń strategii marketingowej. Przyjęcie samej strategii wyznacza określone działania do wykonania.

1. Marketing jako obszar działalności firmy.

1.1. Istota (rdzeń)

1.1.1. Produkt

1.1.1.1. Cechy fizyczne

1.1.1.2. Cechy funkcjonalne

1.1.1.3. Rozwiązania techniczne

1.1.2. Produkt rzeczywisty

1.1.2.1. Jakość

1.1.2.2. Opakowanie

1.1.2.2.1. Projekt graficzny

1.1.2.2.2. Kolor

1.1.2.2.3. forma

1.1.2.2.4. kształt

1.1.2.2.5. materiał

1.1.2.2.6. wielkość

1.1.2.2.7. informacje

1.1.2.2.7.1.nazwa produktu

1.1.2.2.7.2.gatunek

1.1.2.2.7.3.wielkość jednostki opakowania

1.1.2.2.7.4.cena detaliczna

1.1.2.2.7.5.znak towaru

1.1.2.3. styl

1.1.2.4. obsługa

1.1.2.5. marka

1.1.2.5.1. nazwa

1.1.2.5.2. etykieta

1.1.2.5.3. znak towaru

1.1.2.5.4. rodzaje

1.1.2.5.4.1.indywidualna

1.1.2.5.4.2.rodzinna

1.1.2.5.4.3.łączona

1.1.2.5.4.4.rozszerzona

1.1.3. Produkt poszerzony (dodatkowe korzyści)

1.1.3.1. dostarczenie

1.1.3.2. montaż

1.1.3.3. gwarancja, rękojmia

1.1.3.4. serwis

1.1.3.5. części zapasowe

1.1.3.6. konserwacja

1.1.4. cykl życia

1.1.4.1. wprowadzenie

1.1.4.2. wzrost

1.1.4.3. dojrzałość

1.1.4.4. schyłek

1.2. Cena

1.2.1. cena detaliczna

1.2.2. cena hurtowa

1.2.3. potrącenia

1.2.4. rabaty

1.2.4.1. funkcjonalny

1.2.4.1.1. ryczałtowo

1.2.4.1.2. skonto

1.2.4.2. ilościowy

1.2.4.2.1. obrotu

1.2.4.2.2. jednorazowego zamówienia

1.2.4.2.3. transakcji

1.2.4.3. czasowy

1.2.4.3.1. przy wprowadzaniu produkcji

1.2.4.3.2. sezonowy

1.2.4.3.3. końcowy sprzedaży

1.2.5. termin płatności

1.2.6. metody ceny

1.2.6.1. penetracyjne

1.2.6.2. skimming

1.2.6.3. zorientowanie na koszty

1.2.6.4. zorientowanie na konkurencję

1.2.6.5. zorientowanie na klienta

1.3. Promocja

1.3.1. reklama

1.3.1.1. drukowane ogłoszenia

1.3.1.2. TV, radio (lokalne, krajowe)

1.3.1.3. katalogi

1.3.1.4. wkładki gazetowe

1.3.1.5. broszury

1.3.1.6. ulotki

1.3.1.7. przewodniki

1.3.1.8. tablice (out door)

1.3.1.9. symbole, znaki

1.3.1.10. audiowizualne

1.3.1.11. poczta

1.3.1.12. książka telefoniczna

1.3.1.13. roczniki

1.3.1.14. kino

1.3.1.15. nadruki na koszulkach

1.3.2. promocja sprzedaży

1.3.2.1. premie

1.3.2.2. nagrody

1.3.2.3. kupony

1.3.2.4. upominki

1.3.2.5. bezpłatne próbki towarów

1.3.2.6. „dni otwarte”

1.3.2.7. rabaty

1.3.2.8. wystawy

1.3.2.9. znaczki handlowe

1.3.3. sprzedaż osobista

1.3.3.1. door – to – door

1.3.3.2. tea and caffe routes

1.3.3.3. targi

1.3.3.4. spotkania

1.3.3.5. domowa sprzedaż

1.3.3.6. telemarketing

1.3.4. publicity

1.3.4.1. meldunki prasowe

1.3.4.2. konferencje prasowe

1.3.4.3. seminaria

1.3.4.4. roczne raporty

1.3.5. public relations

1.3.5.1. sponsoring

1.3.5.2. obiady

1.3.5.3. festyny, festiwale

1.3.5.4. sport

1.4. dystrybucja

1.4.1. kanały

1.4.1.1. konwencjonalne

1.4.1.1.1. bezpośrednie

1.4.1.1.2. pośrednie

1.4.1.2. zintegrowane pionowo

1.4.1.2.1. kontraktowe

1.4.1.2.2. korporacyjne

1.4.1.2.3. administrowane

1.4.2. logistyka

1.4.2.1. transport

1.4.2.2. magazynowanie

1.4.2.3. zapasy

1.4.2.4. informacje

1.4.2.5. zamówienia

1.4.2.6. system zarządzania operacyjnego

1.4.2.6.1. JIT (just-in-time)

1.4.2.6.2. STS (ship-to-stock)

1.4.2.6.3. SPC (statistical process control)

1.4.2.6.4. TTM (time-to-market)

1.4.2.6.5. standaryzacja

1.4.2.6.5.1.dokumentów

1.4.2.6.5.2.metod

1.4.2.6.5.3.symboli, definicji

1.4.2.6.5.4.rozmiarów fizycznych

1.4.3. segmentacja rynku

1.4.3.1. sprzedaż masowa (strategia commodity)

1.4.3.2. produkt zróżnicowany (dyferencja produktu)

1.4.3.3. rynek skoncentrowany

Rys. 2.4.2. Obszar marketingu podlegający funkcjom zarządzania.

Źródło: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, Koncepcje, metody, Wrocław 1998.

Każdy z przytoczonych tu obszarów marketingu powinien być ujęty w planie, a następnie dla każdego z nich należałoby porównywać osiągnięte wyniki z postawionymi wcześniej celami.

Reasumując trzeba powiedzieć, że zakres kontroli marketingowej obejmuje:

è badanie efektywności finansowej w zależności od nakładów

è badanie wskaźników związanych z działalnością rynkową

è efektywność oferty w zależności od preferencji klientów

è audyt strategii i zachowań względem konkurencji

è audyt (monitoring) prognoz sektorowych

Rys. 2.4.3.Zakres kontroli marketingowej.

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 2.4.3. Wyznaczanie efektywności w kontroli marketingowej.

KONTROLA MARKETINGOWA	Kontrola kosztów marketingu	Kontrola wyników finansowych marketingu (rentowności)	Ocena wskaźników efektywności (nakłady do wyników)	Kontrola koncepcji i strategii
poziom strategiczny	Suma kosztów strategii marketingowej oraz koszty operacyjne (globalnie)	Rentowność, zysk, płynność finansowa, centra zysku,		Udział w rynku, ekspansja, sprzedaż, wzrost
poziom taktyczny	Koszty na jednostkę produktu, reklamy, pracownika itp.	Zysk, rentowność na jednostkę produktu, na region geograficzny , rentowność klienta	Wydajność sprzedawców, Efektywność mediów komunikacyjnych, Dochód na jednego pracownika	Metody portfelowe, analizy SWOT, SPACE, benchmarking, Audyt marketingowy
Poziom operacyjny

Źródło: Opracowanie własne.

2.4.3. Ocena i kontrola marketingowych celów strategicznych.

2.4.3.1. Udział w rynku (market share)

To z grupy strategicznych celów marketingowych jeden z najważniejszych wskaźników. Wyrażony jest on stosunkiem własnego obrotu do sumy obrotów w całym sektorze osiągniętych przez konkurentów. W macierzy BCG posłużono się relatywnym udziałem w rynku liczonym udziałem własnego przedsiębiorstwa w stosunku do udziału największego konkurenta. Pierwsze spojrzenie na udział w rynku daje globalny obraz pozycji zajmowanej w branży pod względem sprzedaży. Drugi wariant wyznacza dystans miedzy dwoma bezpośrednimi konkurentami. Udział w rynku mierzony sprzedażą można wyrażać zarówno w jednostkach fizycznych (sztuki, metry itp.), albo w jednostkach finansowych, co częściej się spotyka. Udział w rynku jest zatem miernikiem siły przedsiębiorstwa. Duży udział zapewnia w dłuższym okresie czasu stabilizację i możliwość poświęcenia więcej uwagi na realizację celów jakościowo-modernizacyjnych, a nie tylko tych odnoszących się do przetrwania firmy na rynku. Udział w rynku można wyrazić wzorem:

, gdzie

Ur - udział w rynku danej firmy

Sw - sprzedaż własna

Ss -sprzedaż w całym sektorze

W sytuacjach kiedy firma nie dysponuje pełnymi danymi na temat wielkości obrotów w sektorze, może posłużyć się wskaźnikiem relatywnego udziału w rynku (relative market share):

, gdzie

Rur – relatywny udział w rynku danej firmy

Sw – sprzedaż własna

Snk –sprzedaż największego konkurenta

Pochodnym wskaźnikiem jest udział w obsługiwanym segmencie rynkowym (served market share):

, gdzie

Us – udział przedsiębiorstwa w obsługiwanym segmencie

Sw – sprzedaż własna

Ss – ogólna sprzedaż w segmencie

Firma stosująca strategię specjalisty rynkowego, zaspokajająca wysublimowane potrzeby niewielkiej grupy klientów nie musi być zainteresowana powiększaniem swego udziału w skali całego sektora. Możliwe przyczyny utraty udziału w rynku:

è gorsza jakość produktów

è napływ nowych konkurentów

è produkty substytucyjne

è agresywna reklama ze strony konkurencji

2.4.3.2. Wielkość sprzedaży

To kolejny wskaźnik w marketingu strategicznym służący do weryfikacji osiągnięć przedsiębiorstwa. Niezgodność wyników z założonym planem może sugerować zmiany na samym rynku, albo niedociągnięcia w sferze organizacyjnej. Sprzedaż mierzy się liczbą sprzedanych sztuk, albo wielkością osiągniętego obrotu w jednostkach pieniężnych. Przyczyny spadku sprzedaży są takie same lub mocno zbliżone jak przy ocenie udziału w rynku. Wielkość sprzedaży jest wyjściowym parametrem do ustalenia przyszłego udziału w rynku a także wielkość zysku.

2.4.3.3. Zysk

Jest kategorią służącą do oceny opłacalności produkcji, rentowności całego przedsiębiorstwa, a także jego poszczególnych fragmentów. Nim podamy system wskaźników finansowych należy wspomnieć o bardzo istotnej rzeczy dotyczacej kontroli, a mianowicie identyfikacji, a następnie organizacji centrów zysku (profit center organization). Zorganizowanie firmy według miejsc powstawania zysku jest uzależnione od funkcjonowania wiarygodnego systemu sprawozdawczego, co jest częścią rachunkowości. Niemniej krótkoterminowy rachunek wyników powinien być rozdzielony co najmniej na grupy produktów, co umożliwia stosunkowo dokładne obliczenie przychodu ze sprzedaży oraz kosztów zmiennych i stałych.[36, s. 99]. Istotą organizacji centrów zysku jest stworzenie wydziałów rozliczanych odrębnie przy kalkulacji zysków. Wydziały takie można stworzyć przyjmując następujące kryteria [36, s. 99]:

§ grupy produktów

§ obszary sprzedaży

§ grupy klientów

§ kanały dystrybucji

Każde centrum należy traktować jako oddzielny wydział i musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania kosztów i przychodów ze sprzedaży. Miarą efektywności kierownika centrum zysku są wygospodarowane marże pokrycia kosztów. Do czynników wpływajacych na wysokość zysku należą:

· koszty własne

· ceny i marże

· rozmiary sprzedaży z uwzględnieniem asortymentu

· jakość produkcji

· czynniki pozaoperacyjne wpływajace na zysk bilansowy

Wśród wskaźników stosowanych do oceny finansowej opartych zalicza się:

· rentowność

· płynność środków obrotowych (aktywność)

· wzrost (obrotów, zysku, udziału w rynku)

Rentowność kapitału własnego (ROE –return on equity) – pokazuje, jaki dochód został osiągnięty z zainwestowanego kapitału własnego.jest to ważna informacja dla procentowych właścicieli firmy:

Rentowność kapitału całkowitego (ROA – return on assets) – oznacza jaki dochód firma uzyskała z zaangażowania całego majątku (kapitału):

Rentowność obrotów-sprzedaży - (ROS – return on sales) – określa marżę zysku (profit margin). Oznacza jakie efekty firma osiągnęła w stosunku do zrealizowanego obrotu ze sprzedaży:

Możliwości zwiększenia rentowności obrotu tkwią przede wszystkim w analizie zysku i podjęciu decyzji, czy można przy niezmienionym obrocie podwyższyć zysk. Inną możliwością jest podwyższenie rentowności obrotu jest utrzymanie zysku na dotychczasowym poziomie, ale przy niższych obrotach (patrz kryteria oceny skutków działań p. 2.4.1.). Wreszcie drogą do zwiększenia rentowności jest obniżanie kosztów działalności.

Rentowność inwestycji (ROI – return on investment)- jest to całkowita rentowność kapitału. Oznacza jakie efekty firma osiągnęła w stosunku do obrotu i kapitału całkowitego:

Wskaźnik rentowności inwestycji jest złożony, a różnica między rentownością kapitału całkowitego a ROI polega jedynie na tym, że przy obliczaniu ROI wielkość obrotu (sprzedaży) pojawia się zarówno w mianowniku, jak i liczniku. ROI znajduje się pod wpływem dwóch ważnych czynników, wyrażonych we wskaźnikach liczbowych. Z marketingowego punktu widzenia dużą rolę odgrywa sprzedaż (obrót), który pojawia się w obu wskaźnikach. Oba zaś te wskaźniki niekoniecznie muszą rozwijać się jednakowo, gdyż jest możliwe , że przy spadku rentowności obrotu z roku na rokj obrót kapitału nie ulega zmianie, a nawet może się zmniejszyć.[36, s.231].

Dla głębszej analizy wskaźnika ROI posłużono się matrycą wskaźników efektywności zademonstrowaną przez Hilmara J. Vollmutha, co pokazano na rysunku 2.4.4. Schemat taki pozwala zidentyfikować, że ROI jest najważniejszym w hierarchii firmy wskaźnikiem oceny efektywności jego funkcjonowania. Cel w postaci ROI można rozpisać w hierarchiczną całość celów firmy poprzez cele pośrednie aż do celów pojedynczych – niepodzielnych. Doświadczenia menedżerskie w polsce i w Europie zachodniej pokazują, że ROI sprawia wiele problemów w interpretacji. Graficzne przedstawienie systemu wskaźników efektywnościowych ma umożliwić symulację scenariuszy na przykładzie zmieniających się wartości pojedynczych wskaźników.

Rys. 2.4.4. System wskaźników oceny efektywności w przedsiębiorstwie.

Źródło: Vollmuth H.J., Controlling – planowanie, kontrola, zarządzanie, Warszawa, 1993, s. 242-243.

Tabela 2.4.4. Miary efektywności marketingu strategicznego według różnych autorów.

Badania	Kraj	Próba	Instrument	Wskaźnik wydajności	Relacja: marketing/wydajność
Narver, Slater (1990)	USA	113 SJB w jednej korporacji	Analiza literatury	ROA	Pozytywna
Ruekert (1992)	USA	5 SJB w jednej firmie	Wywiady z menedżerami	Wzrost sprzedaży, zyskowność	Pozytywna
Jaworski, Kohli (1993)	USA	222+230 firm (dwie próby)	Kohli, Jaworski	Udział w rynku, ROE	Pozytywna
Slater, Narver (1994)	USA	107 SJB w korporacjach	Narver, Slater (1990)	ROA, wzrost sprzedaży, powodzenie wprowadzenia na rynek nowego produktu	Pozytywna
Raju (1995)	USA	176 szpitali	Kohli, Jaworski (1993)	ROI, jakość serwisu	Pozytywna
Pelham, Wilson (1996)	USA	68 małych firm	Narver, Slater (1993)	Powodzenie wprowadzenia na rynek nowego produktu, udział w rynku, zyskowność	Pozytywna
Deshpande (1993)	Japan	50 firm	Indywidualne wywiady, analiza literatury (Kohli, Jaworski1990; Narver, Slater 1990)	Zyskowność, wielkość, udział w rynku	Pozytywna

Źródło: Chang Hung Ngai, Market orientation and Business Performance: Some Evidence from Hong Kong,International Marketing Review, 1998, nr 2, s.122 w: Agata Stachowicz-Stanush, Być albo nie być na rynku, Marketing w praktyce , 2000, nr 3, s.15.

Przy analizie wskaźników cząstkowych można uzupełniać je o wskaźniki pomocnicze, pozwalajace na trafną ocenę systuacji. Taki system ma istotne znaczenie z punktu widzenia samego marketingu, ponieważ pozwala uchwycić te cele zapisane w postaci wskaźników, które bezposrednio korespondują z działalnością marketingową. Porównując wskaźniki planowane do osiągnięcia zgodnie z zasadami metody zarządzania przez cele (ZPC) z realnie osiągniętymi wynikami, można dociekać przyczyn sukcesów na polu marketingu lub porażek oraz znaleźć proporcje partycypacji obszaru marketingu w całości działalności firmy.

Wśród wskaźników płynności środków obrotowych wyróżnia się:

è płynność środków obrotowych pierwszego stopnia

è płynność środków obrotowych drugiego stopnia

è płynność środków obrotowych trzeciego stopnia

è kapitał zaangażowany

Kz = majątek obrotowy – zobowiązania krótkoterminowe

2.4.3.4. Wzrost

Jest najczęściej wykorzystywanym instrumentem do weryfikacji celów strategicznych firmy. Pod tym pojęciem kryje się założenie procentowego powiększenia określonego parametru. Wzrost zatem może dotyczyć sprzedaży, zatrudnienia, zysku, wydatków na reklamę, udziału w rynku. Można np. ustalić, że roczna sprzedaż produktu wzrośnie o 5%.

2.4.3.5. Wykreowanie produktu niewrażliwego na działania konkurentów.[33 s. 189-190) – moduł jakości.

Współczesną metodą kreowania produktu niewrażliwego na działania konkurencji jest pozycjonowanie go w przestrzeni rynkowej według najistotniejszych jego cech, a także ścisła obrona patentów. Niemniej w literaturze przedstawia się koncepcje mogące pomóc w realizacji tak postawionego celu strategicznego. Rzecz sprowadza się głównie do problemu poszukiwania przewagi strategicznej nad konkurentami. Produkt niewrażliwy na działania konkurentów to taki, którego tajemnica sukcesu tkwi w bardzo dobrej jakości. Obronić produkt przed imitacją, benchmarkingiem innych firm to zadanie niezwykle kosztowne. A. Styś podaje metodę oceny pozycji produktu niewrażliwego na działania konkurencji, którą jest wykorzystanie współczynnika elastyczności krzyżowej popytu. Pokazuje on stosunek między procentową zmianą wielkości sprzedaży produktu a procentową zmianą ceny produktu będącego teoretycznie ofertą konkurencyjną [33, 189-190]:

, gdzie

- zmiana wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa spowodowana zmianą ceny produktu przedsiębiorstwa w %.

- zmiana ceny produktu przedsiębiorstwa w %.

Jeżeli wartość współczynnika będzie równa lub bliska zeru, to produkt przedsiębiorstwa jest produktem niewrażliwym na działania konkurentów. Obniżce ceny produktu przedsiębiorstwa będzie towarzyszył mniej niż proporcjonalny (lub żaden) spadek sprzedaży produktu przedsiębiorstwa .

Powyższy wskaźnik jest uniwersalny. Zmieniając zmienne można badać wpływ innych czynników przedsiębiorstwa konkurencyjnego () na sprzedaż własnego przedsiębiorstwa (). W miejsce parametru p (cena), można wstawić inną zmienną zwiazaną np. z wydatkami na reklamę, dystrybucję lub inną działalność przedsiębiorstwa .

Jakość jest dzisiaj rozumiana znacznie szerzej, aniżeli podstawowy pożytek produktu finalnego. Składają się na nią wszystkie procesy wewnątrz firmy wchodzące w skład łańcucha wartości M. Portera, które przyczyniają się do wykreowania wartości dodanej (value added). Systemowe ujęcie łańcucha wartości dodanej przedstawia rysunek ...

Rys. 2.4.5. Systemowe ujęcie łańcucha tworzenia wartości dodanej w firmie.

Źródło: Broniewska Grażyna, Klient wewnętrzny w łańcuchu tworzenia wartości, Przegląd organizacji, 1999, nr 7-8, s.57.

Pomiar jakości w wewnętrznym łańcuchu logistycznym firmy jest niezwykle ważny, ponieważ przekłada się na efektywność firmy oraz powstanie wartości dodanej z punktu widzenia klienta. Przedstawia to tabela 2.4.5.

Tabela 2.4.5. Pomiar jakości oraz kontrola pracy jako podstawy oceny zaspokajania klientów.

Lp.	Punkt pomiaru	Miernik – jednostka pomiaru	Metoda pomiaru	Termin pomiaru
1.	Termin dostawy (podać czego)	Liczba zleceń załatwionych we właściwym czasie w relacji do ogólnej liczby zleceń	Według zapisów w księdze nzleceń lub komputerowy zapis zleceń	Na bieżąco oraz zestawienie miesięczne
2.	Zgodność stanu magazynu z dokumentacją	Liczba wykazanych niezgodności	Raport inwentaryzacyjny	Zgodnie z częstotliwością wykonanych inwentaryzacji
3.	Stopień zadowolenia klienta (opisać jakiego)	Względne zadowolenie w skali 1-5. (niezadowolony – zadowolony)	Ankiety lub wywiady z klientami	Kwartalnie
4.	Stopień zadowolenia klienta	Bieżące załatwienie sprawy	Rozmowa z klientem w czasie obslugi	Na bieżąco

Źródło: Źródło: Broniewska Grażyna, Klient wewnętrzny w łańcuchu tworzenia wartości, Przegląd organizacji, 1999, nr 7-8, s.58.

Przykładową listę kontrolnych celów strategicznych w marketingu przedstawia tabela 2.4.6.

Tabela 2.4.6. Przykładowe cele strategiczne w przedsiębiorstwie.

CELE STRATEGICZE	PRZYKŁADOWE WSKAŹNIKI OCENY
1. Rentowność	§ 4,9 % rentowność obrotów § 2,86 częstot. obrotu kapitału = 14 % ROI
2. Płynność środków obrotowych	§ 6% pierwszego stopnia § 110 % drugiego stopnia § 180 % trzeciego stopnia
3. Wzrost obrotów	§ 6,6 %
4. Wzrost udziału na rynku	§ 5 %
5. Obniżenie wierzytelności	§ 8 %
6. Zmniejszenie zapasów surowców (redukcja kosztów)	§ 10,0 %
7. Sprzedaż na 1 pracownika	§ 210 000 DM
8. Produkt niewrażliwy na konkurencję (jakość)	§
9. Inwestowanie w markę	§ 0,5 % zysku

Źródło: Opracowanie na podstawie [36, s. 211].

2.4.3.6. Kontrola pomiaru rynku .

Pozycja strategiczna firmy uzależniona jest nie tylko od strategii konkurencji, ale także od ocenienia pojemności rynku. Każdy segment cechuje się swoistą ograniczonością popytu. Z drugiej strony każdy taki sektor strzeżony jest – zgodnie z modelem 5 sił Portera barierami mobilności, a więc wyjścia, wejścia itp.

R. Niestrój przytacza dwie koncepcje prognozowania wielkości obszaru rynku [por.24]:

§ Wielkość rynku – bezwzględne rozmiary rynku, liczone liczbą wszystkich konsumentów, liczbą gospodarstw domowych, wytwórców określonego rodzaju produktów, instytucji, użytkowanych maszyn, urządzeń (np. liczba samochodów osobowych wyznacza liczbę potencjalnych nowych opon zimowych). Jest to wskaźnik zawodny. Nie wlicza powtarzalności zakupów, częstotliwości, nie eliminuje elementy skrajne liczonego popytu, wreszcie nie definiuje pojemności rynku (popytu)

§ Pojemność rynku – to kategoria także ilościowa, która określa masę towarową, która przy danych cenach i przy danych dochodach może być sprzedana w określonym czasie i na określonym rynku. Niestrój wyraża pojemność rynku jako kategorię zależną od dynamiki czasu i natężenia popytu na danym rynku. Ponieważ produkty się zużywają, nabywcy powtarzają zakupy, pojemność rynku należy przemnożyć przez liczbę powtarzanych zakupów w określonym odcinku czasu (np. 1 roku).

§ Nasycenie i chłonność rynku – to kategoria ujawniająca się w czasie kontroli, kiedy popyt nie jest w całości zaspokojony. Analiza chłonności rynku polega najogólniej na badaniu stopnia natężenia potrzeb rynkowych w konfrontacji z istniejącym stanem ich zaspokojenia [Nie, s.49-50]. W ocenie chłonności rynku za punkt wyjścia przyjmuje się ilościowe relacje pomiędzy popytem a podażą, jednak nie zależy liniowo od relacji między tymi dwoma kategoriami rynku. Reasumując: duża chłonność wspomaga łatwość sprzedaży, mała chłonność oznacza w praktyce duży wysiłek sprzedającego.

Wielkość oferty w stosunku do zapotrzebowania		Jakość oferty
		Niska		Wysoka
	Mała (rynek podażowy –sprzedawcy)	Q = S + Pn + Pu	Q = S + Pn
	Duża (rynek popytowy – nabywcy)	Q = S + P	Q = S

Rys. 2.4.6. Składowe pojemności rynku w zależności od wielkości i jakości oferty.

Źródło: Opracowanie na podstawie [24, s. 52].

Q – pojemność rynku

S – całkowita, rzeczywista sprzedaż

P_n – popyt niezaspokojony

P_u – popyt utajony

2.4.3.7. Kontrola i ocena dynamiki rynku.

Zmiany wielkości rynku są powolniejsze od zmian natężenia popytu i sprzedaży. Tłumaczy się to demografią (zmiany w liczbach ludzi zdolnych zarabiać, liczbą dzieci, małżeństw etc.), zmianami technologicznymi, kulturowymi itp. Najczęściej dla wyznaczenia dynamiki rynku stosuje się wskaźnik względnej dynamiki rynku: [24, s.54].

, gdzie

WDR – wskaźnik względnej dynamiki rynku

S_n – sprzedaż lub popyt na analizowanym rynku w okresie n

X_n- wielkość obrazująca stan koniunktury w okresie n w całej gospodarce lub tylko segmencie rynku.

2.4.3.8. Kontrola struktury cenowej rynku.

Kontrola obejmuje:

è Ustalanie cen minimalnych i maksymalnych i ich bezwzględnej rozpiętości na danym rynku

è Kontrolę wielkości sprzedaży w zależności od cen

è Identyfikacji pułapów cen określających granice między rynkiem górnym, średnim i dolnym

è Oszacowanie wielkości i pojemności poszczególnych segmentów.

è Wpływ ceny na zachowania nabywców (popyt malejący lub rosnący)

Typowa struktura rynku składa się z trzech poziomów: [24, s. 55 ]

Rys. 2.4.7. Cenowa struktura rynku.

Źródło: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem, Aspekty strategiczne, Warszawa 1996, s. 55.

Kategorie rynku dolnego i górnego zostały zapożyczone ze Stanów Zjednoczonych i wyznaczają granice, między którymi można marketingowo kształtować parametry produktu – nie tylko cenę. Niemniej to właśnie wielkość ceny decyduje, w której strefie rynku postrzegany (pozycjonowany) jest produkt. W marketingu terminu górnego rynku (upmarket) wykorzystuje się do pozycjonowania i repozycjonowania. Zmiana pozycji produktu bardziej w kierunku wzwyż struktury rynku może wynikać podniesienia jakości albo wartości dodanych produktu. Strukturę rynku według innych niż cena parametrów przedstawia tabela 2.4.7.

Tabela 2.4.7. Ramy rynku dolnego i górnego.

	Górny rynek (upmarket)	Dolny rynek (downmarket)
Klasa	wyższa	niższa
Cena	drogi	tani
Styl	eksluzywny	masowy
Jakość	wysoka	niska
Cechy	luksusowe	podstawowe

Źródło: Opracowanie na podstawie.

Kontrola wpływu cen na zachowania strony popytowej dokonywana jest za pomocą wskaźnika elastyczności cenowej popytu. Wielkość tę można wyrazić następującym wzorem:

, gdzie

E_p – współczynnik elastyczności cenowej popytu

D – wielkość popytu na określony produkt

- przyrost popytu na ten produkt

- przyrost ceny

P – cena produktu

Wskaźnik elastyczności cenowej popytu informuje, jak zmienia się popyt ze względu na zmienioną cenę. Możliwe są następujące sytuacje (tabela 2.4.8):

Tabela 2.4.8. Wskaźnik elastyczności cenowej popytu.

Ep> -1	Istnieje popyt wysoce elastyczny. Popyt zmienia się szybciej od zmiany ceny.
Ep= -1	Istnieje popyt proporcjonalny. Zmianie ceny towarzyszy proporcjonalna zmiana popytu.
Ep < -1	Popyt mało elastyczny. Zmianie ceny produktu towarzyszy mniej niż proporcjonalna zmiana popytu.
Ep= 0	Popyt sztywny. Popyt nie zmienia się, mimo że zmieniła się cena.
Ep> 0	Popyt odwrotnie elastyczny. Np. przy wzroście ceny wzrasta także popyt na ten produkt.

Źródło: Styś (red.), Strategiczne planowanie marketingowe, Warszawa 1996, s. 159.

Błędy cenowe

W praktyce gospodarczej odnotowuje się kilka kategorii błędów popełnianych przy ustalaniu cen. Wykazuje do zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny audyt, jak również badania prowadzone z punktu widzenia skuteczności stosowania poszczególnych technik cenowania na gruncie teorii organizacji i zarządzania. Można wyróżnić trzy kategorie błędów w sposobach ustalania cen produktów , wynikające z [29, s.16]:

· z poziomu ceny

· ze zmiany ceny

· ze struktury ceny

Rys. 2.4.8. Błędy w ustalaniu cen.

Źródło: Rogoda Bogdan, Błędy cenowe – próba systematyki, Marketing i Rynek, 2000, nr 3.s. 16.

Tabela 2.4.9. Przykłady nieefektywności wybranych instrumentów cenowych w marketingu.

· Zbyt niski poziom ceny	§ Celem jest nadzieja na zwiększenie udziału w rynku i sprzedaży § Podstawowym miernikiem efektywności nie jest rentowność, ale udział w rynku § Błąd polega na tym, że obniża się cenę, a nie szuka się jednocześnie redukcji kosztów § Rezultatem obniżenia ceny może być wojna cenowa. Negatywnym przykładem jest tutaj sieć detaliczna A&P, która obniżyła ceny 90% towarów w 4200 sklepach. Rezultatem była wojna cenowa w całej gałęzi supermarketów. Firma A&P poniosła straty na wysokość 51,3 mln $, mimo iż faktycznie osiągnęła wzrost udziału w rynku.
· Zbyt wysoki poziom ceny	§ Celem jest szybkie spicie śmietanki i wynika ze stosowania formuły kosztowej § Prowadzi do spadku popytu i utraty zysków
· Zbyt częste lub zbyt szybkie zmiany cen	§ Mogą prowadzić do kreowania złego wizerunku firmy § Podwyżki ceny powinny być stosowane akcjonalnie w dłuższym okresie czasu a obniżki ewolucyjnie, gdyż przyczyniają się do kreowania pozytywnego wizerunku firmy.
· Niewłaściwa struktura rabatów	§ Nieopłacalność I stopnia: Pn < Pn+1 - gdzie P oznacza przychód ze sprzedaży. § Nieliniowe kształtowanie cen – w przypadku stosowania taryfy związanej z wielkością sprzedaży. Wynika to z faktu, że przeciętna cena jednostkowa maleje wraz ze wzrostem nabywanych sztuk. § Np. rabat schodkowo-jednolity – po przekroczeniu pewnej liczby sztuk odnosi się do całej wielkości zakupu.
	§ Powoduje to powstanie obszarów nieefektywnych. § W niektórych przedziałach występuje sytuacja, że przychód (a jednocześnie koszt zakupu z punktu widzenia klienta) ze sprzedaży większej liczby sztuk jest niższy niż ze sprzedaży mniejszej partii towaru. § Może też wystąpić nieopłacalność II stopnia: gdy Pn<Pn+1 , ale Zn > Zn+1, gdzie P oznacza przychód ze sprzedaży, a Z oznacza zysk. § Rozwiązaniem przytoczonych tutaj form nieefektywności w strategii cen jest możliwość zastosowania rabatu wielostopniowego, przy którym cena odnosi się tylko do liczby sztuk z danego przedziału, a sztuki z poprzedniego przedziału są sprzedawane po cenie wyższej.
· Zła konstrukcja oferty	§ Może polegać na redukowaniu oferty w liczbie pruduktu mix (linii produktowych) na rzecz umasowienia sprzedaży najbardziej wziętych wersji produktu, takich które posiadają największy udział w rynku. § Marginalizuje się w ten sposób potrzeby bardziej wyrafinowanych klientów.

Źródło:Opracowanie własne na podstawie: Rogoda Bogdan, Błędy cenowe – próba systematyki,Marketing i Rynek, 2000, nr 3, s. 16-20.

2.4.3.9. Oszacowanie i kontrola popytu na rynku (studium przypadku).

Dla firmy X produkującej styropiany określono popyt potencjalny według czterech segmentów odbiorców:

è Odbiorcy mający powyżej 10% udziału w rynku. Do pierwszego segmentu należą 3 firmy, których łączny udział w sprzedaży stanowi 38%, czyli 3789 m³ styropianu.

è Odbiorcy mieszczący się w przedziale od 10% do 3% pod względem udziału w rynku. W drugim segmencie znajduje się 11 klientów (firm), których procentowy udział w sprzedaży wynosi 51%, a więc 5086 m³.

è Odbiorcy mieszczący się w przedziale od 3% do 1% pod względem udziału w rynku. W trzecim segmencie znajduje się ośmiu odbiorców z 11% udziałem, czyli 1097 m³.

è Odbiorcy mający poniżej 1% udziału w rynku. Do czwartego segmentu odbiorców należy 3 firmy, których łączny udział w rynku wynosi 2,2 %, czyli 219 m³ styropianu.

Oszacowanie popytu potencjalnego można wyrazić wzorem:

(średnia wielkość sprzedaży)

P_p- popyt potencjalny

Z powyższego przykładu na użytek firmy X wynika, że każdy odbiorca mógłby średnio zakupić 623,25 m³ styropianu.

Oszacowany popyt może być skorygowany o liczbę firm budowlanych, działających na terenie danego regionu (województwa), specjalizujących się w świadczeniu usług opierających się na wykorzystaniu płyt styropianowych. W związku z czym nowy popyt potencjalny może zostać pomnożony przez liczbę firm działających w regionie, których jest łącznie 133. Można go wyliczyć mnożąc średnią wielkość sprzedaży przez potencjalnych nowych klientów:

NP._p= 133 x 623,25 = 82892 m³.

NP._p- nowy popyt potencjalny.

Oszacowanie popytu rzeczywistego

Popyt rzeczywisty – jest to ilość produktu, jaką nabywcy faktycznie kupują na określonym rynku. Wielkość ta zależna jest od występowania zagrożenia ze strony konkurencji. W przypadku omawianego przedsiębiorstwa X nie występuje w omawianym regionie geograficznym żadna konkurencja. Dlatego popyt rzeczywisty jest równy ilości metrów sześciennych wyprodukowanych i sprzedanych przez firmę X. Wynosi on 9972 m³.

Dla kompletności analizy należy porównać popyt rzeczywisty z popytem potencjalnym popyt potencjalny w przypadku produkcji styropianu jest znacznie większy niż rzeczywisty.Jest to bardzo korzystna zależność dla producenta , ponieważ świadczy o tym, iż rynek styropianu nie jest wysycony. Wciąż istnieje grupa klientów, którzy są zainteresowani kupnem tego produktu. W tej sytuacji podstawową rolą producenta jest posłużenie się isntrumentami marketingowymi (jak choćby wykorzystanie akwizytorów) w celu nakłonienia grupy obojętnych (potencjalnych) klientów do kupna tego produktu. W konsekwencji popyt potencjalny jest większy od popytu rzeczywistego. Kontrola popytu na rynku przez firmę polega na porównywaniu popytu rzeczywistego z popytem potencjalnym (planowanym).

2.4.3.10. Pomiar i kontrola intensywności konkurencji.

Sektor strzeżony jest przed napływem nowych konkurencji zgodnie modelem pięciu sił Portera następującymi barierami wejścia:

· Obecnością liderów na rynku posiadających łącznie około 70 % udziałów

· Produkcja masowa

· Zasady ekonomii skali: zestandaryzowany produkt i cena jednostkowa niska

· Dostęp do tańszych żródeł energii

· Tańsze zasoby siły roboczej

· Dostęp do sieci dytrybucyjnej

· Siły przetargowe dostawców i odbiorców

· Stopień interwencjonizmu państwowego

· Koszty wycofania i likwidacji biznesu

· Siła funkcjonujących marek i lojalność nabywców

Konkurencja w sektorze może kształtować się od bardzo słabej, to znaczy, że rynek jest zdominowany przez monopol lub oligopol po konkurencję bardziej intensywną: tzw. konkurencję monopolistyczną (wiele firm oferuje pokrewne heterogeniczne wyroby) oraz konkurencję doskonałą , przykładów której we współczesnym świecie prawie nie ma. W ekonomii wymienia się często rynek papierów wartościowych, handel nieprzetworzonymi bogactwami naturalnymi. Formy możliwej w sektorze konkurencji przedstawia rysunek 2.4.10. Trzeba wspomnieć, że w większości przypadków intensywność konkurencji w branży może się zmieniać. Wielkość ta jest zdeterminowana krzywą cyklu życia produktu, wyznaczającą potencjalnie rdzeń krzywej cyklu całej branży. W związku z tym można mówić, iż każda branża zaczyna się z reguły niszą rynkową (np. technologiczną) oraz kończy się niszą rynkową. Przykładem rodzących się branż jest wykorzystanie mikroprocesorów w medycynie poprawiających funkcjonowanie organów człowieka. Przykładem niszy rynkowej dla umierającej branży jest produkowanie części samochodowych przez drobnego wytwórcę don dwusuwowego auta marki Trabant, albo produkcja pamięci typu EDO do komputerów PC 486. Gęstością konkurencji w branży nazywa się zazwyczaj ilość konkurentów okupujących tę samą technologię w celu produkowania pokrewnych, co konkurenci wyrobów. Intensywność konkurencji jest miarą uwzględniającą także rodzaj i charakter rynku, na ukształtowanie którego mogą mieć wpływ czynniki pozarynkowe, w tym interwencjonizm państwowy.

W analizie strategicznej zazwyczaj próbuje się oceniać stopień konkurencji w sposób jakościowy (np. konkurencja wysoka, umiarkowana, niska). Wadą takiego podejścia jest duży stopień subiektywizmu oceny.

Intensywność konkurencji można ustalić przez porównanie i analizę liczby dostawców i odbiorców na danym rynku. [16, s. 128]. Możliwe sytuacje związane z występowaniem liczby podmiotów związanych z konkurowaniem przedstawia tabela 2.4.10 i 2.4.11.

Tabela 2.4.10. Rodzaj konkurencji ze względu na liczbę dostawców.

	JEDEN DOSTAWCA	KILKU DOSTAWCÓW	WIELU DOSTAWCÓW
PRODUKT NIEZRÓŻNICOWANY (homogeniczny)	MONOPOL · Jeden dostawca dostarcza całą produkcję · często prawny · minimum marketingu · brak tendencji do oszczędności · tylko substytuty nie objęte monopolem państwowym mogą stanowic zagrożenie · np. zamiast elektryczności gaz, albo drewno itp. · wysokie bariery wejścia	OLIGOPOL NIE ZRÓŻNICOWANY · kilka koncernów oferujących identyczny produkt · np. benzyna, ropa, stal, węgiel itp; · firma nie może ustalić ceny wyższej od konkurencji · chyba, że zróżnicuje poziom usług · wysokie bariery wejścia	KONKURENCJA DOSKONAŁA · wielu oferentów oferujących ten sam produkt, czy usługę · (giełdy papierów, towarowa) · cena jest taka sama · brak reklamy · zysk uzależniony od stopnia obniżania kosztów · zysk można zwiększyć poprzez efekt skali · niskie bariery wejścia
PRODUKT ZRÓŻNICOWANY (heterogeniczny)		OLIGOPOL ZRÓŻNICOWANY · kilka koncernów oferujących zróżnicowany produkt · np. samochody, aparaty foto, AGD, elektronika itp. · każda firma chce zostać liderem	KONKURENCJA MONOPOLISTYCZNA · wielu producentów oferuje częściowo zróżnicowane produkty, choć pokrewne · spożywcze, fryzjer, restauracje · bariery relatywnie niskie wejścia

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 2.4.11. Relacje między liczbą dostawców i odbiorców na danym rynku.

LICZBA DOSTAWCÓW	LICZBA ODBIORCÓW
	JEDEN ODBIORCA	NIEWIELU ODBIORCÓW	WIELU ODBIORCÓW
JEDEN DOSTAWCA	Wzajemny monopol	Ograniczony monopol	Pełny monopol
NIEWIELU DOSTAWCÓW	Ograniczony monopson	Wzajemny oligopol	Oligopol
WIELU DOSTAWCÓW	Pełny monopson	Oligopson	Konkurencja (wzajemny polipol)

Źródło: Opracowanie własne.

Pomiar intensywności konkurencji.

Miernik intensywności konkurencji powinien zawierać:

· liczbę podmiotów rywalizujących na danym rynku

· nierównomierność udziałów tychże podmiotów w rynku

Miernik intensywności konkurencji powinien być wskaźnikiem względnym [16, s.131] i zawierać się w przedziale:

0 = Ik < 1, jeśli

Ik = 0 – oznacza, że na danym rynku panuje pełny monopol lub monopson, czyli brak jest konkurencji. Występuje jeden podmiot mający 100% udziałów w rynku.

Ik = 1 – bliskie jest jedności oznacza, że na rynku występuje wielka liczba konkurentów o wyrównanych udziałach w rynku.

Punktem wyjścia do konstrukcji miernika intensywności konkurencji mogą być wskaźniki koncentracji w gospodarce, do których należą m.in. wskaźniki Hirchamna-Herfindahla (H-H) o następującej postaci [16, s. 131]gdzie:

, (1) gdzie

p_{i –} udział i-tego podmiotu (dostawcy lub odbiorcy) w danym rynku.

Wskaźnik H-H sumą kwadratów udziałów konkurujących podmiotów w danym rynku. Udziały p_i są wyrażone w wartościach ułamkowych, a sam wskaźnik może przybierać wartości z przedziału: 0 < H-H = 1.

Przedstawiony we wzorze (1) wskaźnik H-H może zostać przekształcony do postaci (3):

, (2) gdzie

n – liczba podmiotów konkurujących na danym rynku

V_s – współczynnik zmienności (statystyczna miara zmienności udziałów rynkowych konkurujących podmiotów; jest ona tym mniejsza, im te udziały są bardziej wyrównane).

Dokonując następnego przekształcenia otrzymujemy:

(3)

Wartość wskaźnika H-H jest równa iloczynowi kwadratu współczynnika zmienności powiększonego o jeden oraz odwrotności liczby konkurentów. Wartość wskaźnika jest tym większa, im mniej podmiotów konkuruje na danym rynku oraz im bardziej zróżnicowany jest współczynnik zmienności ich udziałów w rynku. Jeśli udziały rynkowe konkurentów rynkowych są idealnie równe (V_s = 0), to wskaźnik H-H przybiera postać:

(4)

Oznacza to, że w sytuacji doskonałej równomierności udziałów rynkowych, stan koncentracji zależy wyłącznie od liczebności konkurujących podmiotów. Koncentracja jest jednak przeciwieństwem konkurencji. Intensywność konkurencji na danym rynku jest tym mniejsza, im wyższa jest koncentracja i odwrotnie. Adekwatny wskaźnik intensywności konkurencji na danym rynku powinien przybrać następującą postać:

I_k = 1 – H-H (5)

Po przekształceniach otrzymujemy:

(6)

W przypadku idealnie równych udziałów konkurentów w rynku miernik intensywności konkurencji przybierze postać:

(7)

Tak skonstruowany miernik spełnia następujące postulaty:

· intensywność konkurencji jest tym wyższa (wskaźnik I_k bliższy zero), im większa jest liczba konkurujących podmiotów

· intensywność konkurencji jest tym wyższa (wskaźnik I_k bliższy zero), im bardziej wyrównane są udziały rynkowe konkurujących podmiotów (zwłaszcza gdy nie występuje podmiot zdecydowanie dominujący na danym rynku)

2.4.4. Lista standardów efektywności stosowanych w marketingu operacyjnym.

Tabela 2.4.12. Standardy efektywności w obszarze marketingu.

STANDARDY SKUTECZNOŚCI

Ê Kryteria sprzedaży

§ Sprzedaż całkowita

§ Sprzedaż przypadająca na jeden produkt lub asortyment

§ Sprzedaż przypadająca na jeden region geograficzny

§ Sprzedaż przypadająca na jednego sprzedawcę

§ Sprzedaż przypadająca na dany typ konsumenta

§ Sprzedaż przypadająca na jeden segment rynku

§ Sprzedaż wynikająca z wielkości zamówienia

§ Sprzedaż przypadająca na jeden obszar sprzedaży

§ Sprzedaż przypadająca na jednego pośrednika

§ Udział w rynku

§ Zmiana procentowa w wielkości sprzedaży

Ë Satysfakcja klienta

§ Ilość zakupionych produktów

§ Stopień lojalności względem marki

§ Stopa zakupów powtarzalnych

§ Postrzegana jakość produktów

§ Image marki

§ Liczba skarg

STANDARDY WYDAJNOŚCI

Ì Koszt

§ Koszty całkowite

§ Koszt przypadający na jeden produkt lub asortyment

§ Koszt przypadajacy na jeden region geograficzny

§ Koszt przypadający na jednego sprzedawcę

§ Koszt przypadający na dany typ konsumenta

§ Koszt przypadający na jeden segment rynku

§ Koszt wynikający z wielkości zamówienia

§ Koszt przypadający na jeden obszar sprzedaży

§ Koszt przypadający na jednego pośrednika

§ Zmiana procentowa w wielkości kosztów

STANDARDY SKUTECZNOŚCI I WYDAJNOŚCI

Í Zyski

§ Zyski całkowite

§ Zyski przynoszone przez jeden produkt lub asortyment

§ Zyski przynoszone na jeden region geograficzny

§ Zyski przynoszone przez jednego sprzedawcę

§ Zyski przynoszone przez dany typ konsumenta

§ Zyski przynoszone przez jeden segment rynku

§ Zyski wynikające z wielkości zamówienia

§ Zyski przynoszone przez jeden obszar sprzedaży

§ Zyski przynoszone przez jednego pośrednika

Î Kontrola efektywności w przekroju „4P”

è Personel sprzedaży

§ Średnia dzienna liczba wizyt handlowych na jednego sprzedawcę

§ Średni czas trwania wizyty na jeden kontakt

§ Średni dochód z jednej wizyty handlowej

§ Średni koszt jednej wizyty handlowej

§ Koszty reprezentacyjne jednej wizyty handlowej

§ Procent zamówień na 100 wizyt handlowych

§ Liczba nowych klientów w danym okresie

§ Liczba utraconych klientów w danym okresie

§ Koszt personelu sprzedaży jako procent całkowitej sprzedaży

è Efektywność reklamy

§ Koszt reklamy na tysiąc potencjalnych klientów, do których dociera dany środek przekazu

§ Procent odbiorców, którzy zauważyli, widzieli/skojarzyli i przeczytali większość drukowanych ogłoszeń reklamowych

§ Opinie klientów o treści i efektywności ogłoszenia

§ Pomiar opinii klientów o produkcie przed i po kampanii reklamowej

§ Liczba zapytań handlowych spowodowanych ogłoszeniem reklamowym

§ Koszt jednego zapytania handlowego

è Efektywność promocji sprzedaży

§ Procent sprzedaży dokonanych w ramach wyprzedaży

§ Udział kosztów wystawienia towaru w wartości sprzedaży

§ Procent realizowanych kuponów promocyjnych

§ Liczba zapytań handlowych spowodowanych daną wystawą

è Efektywność rozprowadzania produktu

§ Kontrola zapasów produktów finalnych

§ Kontrola zapasów produktów w procesie produkcji

§ Procent dostaw w systemie JIT

§ Koszty magazynowe

§ Koszty transportu na jednostkę produktu

§ Koszty zamówień

§ Usytuowanie składów (koszty dotarcia)

§ Wpływ opakowania na pakowność produktu do środków transportu

§ Procent reklamacji produktu

§ Koszt reklamacji przypadający na jeden produkt

§ Ilość defektów przypadających na jeden produkt

§ Czas realizacji zamówienia

§ Procent punktualnych dostaw produktu

§ Procent wyprodukowanych wyrobów przypadający na jednego zatrudnionego

§ Czas wyprodukowania nowego produktu

§ Rytmiczność produkcji

§ Sezonowość produkcji

Źródło: Opracowanie na podstawie: Hiam A., Specjalista ds. marketingu,Kraków 2000, s. 50; Pietraszewski M., Marketing i analiza działalności gospodarczej,Poznań 1992; Mudie P, Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, Warszawa 1998, s. 280-281.

2.4.7. Rola kosztów w kontroli marketingowej .

W literaturze znane są liczne podziały kosztów działalności. Menedżerowie chętnie skłaniają się do dzielenia kosztów na stałe lub zmienne, gdyż to ułatwia im szybką kalkulację zyskowności i wyników względem nakładów. W rachunkowości taki podział dziś już nie występuje. Koszty dzieli zazwyczaj się ze względu na miejsca powstawania, albo przyjmuje się klasyfikację podziału na :

§ Koszty bezpośrednie, które można odnieść bardzo dokładnie do produktu, obszaru ( a więc konkretnej jednostki). W marketingu do kosztów bezpośrednich wlicza się marże ze sprzedaży (koszty sprzedaży), koszty reklamy, płace sprzedawców, koszty materiałowe i przejazdów służbowych. Na przykład prowizje od sprzedaży są kosztem bezpośrednim w analizie rentowności rejonów, przedstawicieli ds. sprzedaży, czy klientów.

§ Wyznaczalne koszty ogólne, które można wyznaczyć tylko posrednio, na wiarygodnej podstawie, np. czynsz.

§ Niewyznaczalne koszty ogólne, których przypisanie jednostkom marketingowymumowne, np. wydatki na image firmy, sponsoring itp. Rozdzielenie ich na jednostkę produktu albo proporcjonalnie do wielkości sprzedaży byłoby arbitralne, ponieważ na ich powstanie wpłynęło wiele innych czynników. Przykłady innych trudnych do zdefiniowania rodzajów kosztów ogólnych to pensje najwyzszego kierownictwa, podatki, koszty obsługi kredytu bankowego itp.Głównym przedmiotem sporu i kontrowersji jest to, czy niewyznaczalne koszty ogólne powinno się przypisywać jednostkom marketingowym. Nazywa się to wtedy pełnym ujęciem kosztów (full-cost approach) a zwolennicy takiego podejścia argumentują koniecznością brania pod uwagę wszystkich kosztów przy obliczaniu rentowności.

2.4.7.1. Analiza progu rentowności produkcji (punktu krytycznego).

Rosnący stopień technicznego uzbrojenia pracy żywej oraz wzrost skali produkcji wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na zmiany kosztów i tym samym wyników finansowych wywołane zmianami rozmiarów produkcji. Badań tych dokonuje się na podstawie analizy progu rentowności produkcji. W analizie tej istotne jest ustalenie minimalnej wielkości produkcji określonego wyrobu, poniżej której wytwarzanie staje się dla firmy nieopłacalne Przede wszystkim decydują o tym koszty stałe, które ponoszone są bez względu na rozmiar produkcji. Czynsz, energię, płace pracownicze trzeba płacić bez względu na wielkość zamówień, chyba, że przewiduje się agresywną reorganizację firmy w kierunku struktury zadaniowej, funkcjonującej wyłącznie dla wykonania określonego zadania. W takich przypadkach, aby ograniczać koszty stałe zwalnia się część załogi z najniższych poziomów zarządzania, ogranicza płace, minimalizuje zapasy.

§ Koszty stałe, to te, które ponoszone są nieustannie bez związku z wykonywaną profesją, działalnością produkcyjną. Nie są uzależnione od ilości produkowanych, sprzedawanych produktów. Koszty czynszowe, utrzymania magazynów, płace załogi, opracowania nowego produktu, opłaty ubezpieczeniowe należą do tej grupy. Istotne znaczenie ma fakt, że jednostkowe koszty stałe maleją wraz ze wzrostem skali (wolumenu) produkcji.

§ Koszty zmienne, zmieniają się wprost proporcjonalnie do liczby sprzedanych produktów - na przykład koszty surowców, materiałów potrzebnych do produkcji. Każde zwiększenie wolumenu produkcji pociąga za sobą wzrost kosztów zmiennych, ale za to nie wzrastają koszty stałe. Z tego punktu widzenia wiele przedsiębiorstw dąży do realizowania strategii podnoszenia skali produkcji, by uzyskać nie tylko pokrycie kosztów stałych, ale wygospodarować zysk.

Próg rentowności produkcji – określa punkt krytyczny, przy osiągnięciu, którego koszty równają się osiągniętym przychodom ze sprzedaży wyprodukowanych wyrobów (a więc nie ma wypracowanego zysku, ale przynajmniej koszty zostały pokryte przez minimalną sprzedaż). Próg rentowności nazywany także punktem krytycznym (break even point) wyraża się następującym wzorem:

, gdzie

- minimalna ilość produkcji i sprzedaży w sztukach

- suma kosztów stałych

- jednostkowy koszt zmienny

c – cena jednostkowa zbytu

Tę samą zależność można wyrazić w wartościach pieniężnych:

, gdzie

- minimalna wartość sprzedaży

Dla przykładu: Firma produkuje wyrób po jednostkowym koszcie zmiennym 3 PLN. Sprzedaje go po cenie jednostkowej 5 PLN. Koszty stałe firmy wynoszą 3000 PLN miesięcznie. Przy takich założeniach ilościowy i wartościowy próg rentowności produkcji (opłacalności) wyniesie:

Z obliczeń wynika, że firma powinna produkować minimum 1500 sztuk wyrobu po cenie 5 PLN, osiągając w ten sposób 7500 PLN przychodu ze sprzedaży. Punkt krytyczny wyznacza punkt „zero”, w którym koszty równają się przychodom. Zatem przy takich parametrach ma prawdzie pokryje koszty z przychodu, ale nie wypracuje zysku, bowiem:

Rys.2.4.9. Wyznaczanie progu rentowności produkcji.

Źródło: Opracowanie własne.

Analiza progu rentowności jest także przydatna przy kontroli wielkości sprzedaży i wielkości ceny. Utrzymując warunki brzegowe (koszty stałe + koszt jednostkowy) można badać rentowność produkcji stosując w wyżej wymienionym wzorze różne parametry dla ceny. Manipulując ceną będą zmieniać się rozmiary produkcji. Przy wyższej jednostkowej cenie spadnie liczba produktów potrzebnych do wyprodukowania, aby uzyskać rentowność. Cena w strategii marketingowej jest często niebezpiecznym orężem, ponieważ w ślad za wyższą ceną powinien iść pakiet jakościowy, a nie tylko szacowana rentowność przedsiębiorstwa.

2.4.7.2. Koszty i efektywność dystrybucji.

Efektywność kanału dystrybucji – wyrażona jest stosunkiem osiągniętych efektów do kosztów jego funkcjonowania. Można ją oceniać, biorąc pod uwagę mierniki absolutne (Zrealizowany zysk, obrót) lub względne w postaci zyskowności lub rentowności obrotu.

Do oceny kanałów dystrybucji stosuje się trzy grupy metod [6, s. 110]:

· metody heurystyczne – w których oceny kanałów dystrybucji są oparte na kryteriach subiektywnych. Poprzez zespoły eksperckie i burzę mózgów dokonywana jest ocena. Można założyć, z góry wielkość oczekiwanej sprzedaży oraz oszacować koszty związane z jej osiągnięciem przy zastosowaniu różnych kanałów. Jeżeli nie można założyć identycznej wielkości sprzedaży

· metody ilościowe – polegające na analizie punktu krytycznego.

Można w obu kanałach, korzystniej jest dokonać ich wyboru na podstawie animacji wskaźnika efektywności ():

, gdzie

- wielkość sprzedaży w i-tym kanale

- koszty w i-tym kanale

· metody analityczno-punktowe – czyli metody portfelowe wymagające subiektywnego ustalenia listy kryteriów wyboru kanału dystrybucji.

Koszty utrzymywania zapasów obejmują:

· koszty zaangażowania kapitału

· koszty magazynowania

· koszty starzenia się zapasów

· koszty przerobu handlowego

Współzależność kosztów zakupu oraz kosztów utrzymania zapasów sprawia, że dąży się do wyznaczenia optymalnej partii zakupu zapewniającej minimalizację łącznych kosztów zapasów, obejmujących koszty ich zakupu i utrzymania.

Optymalną partię zakupu oblicza się:

, gdzie

S – wielkość rocznej sprzedaży

D – koszt zakupu zapasu, przypadający na jedną partię produktów,

i – stopa określająca koszty utrzymania zapasów (w % na rok)

C – cena zakupu jednej partii produktów

Wielkość zapasu optymalnego oblicza się:

,gdzie

- zapas optymalny

R – zapas bezpieczeństwa

Postulat minimalizacji kosztów zakupu i utrzymania zapasów spełnia się przez działania przyśpieszające rotację zapasów w magazynach (w dniach i razach).

Wskaźnik rotacji zapasów oblicza się według następujących formuł:

· wskaźnik rotacji zapasów w dniach:

, gdzie

- wskaźnik rotacji zapasów w dniach

Z – przeciętny stan zapasów w roku ubiegłym

d – liczba dni w okresie ubiegłym

K – przeciętna lokata kapitału w zapasach w okresie ubiegłym

· _{wskaźnik rotacji zapasów w razach}:

, gdzie

- wskaźnik rotacji zapasów w razach

Z – przeciętny zapas w okresie ubiegłym

S – wielkość sprzedaży w okresie ubiegłym

· wskaźnik rotacji kapitału zaangażowanego w zapasach w dniach:

, gdzie

- wskaźnik rotacji kapitału zaangażowanego w zapasach w dniach

Z – przeciętny stan zapasów w okresie ubiegłym

K - przeciętna lokata kapitału w zapasach w okresie ubiegłym

Bezpośrednia rentowność produktu (direkt product profit) – DPP :

- cena sprzedaży netto (pomniejszona o rabaty, podatek VAT)

- cena zakupu netto (pomniejszona o rabaty, skonto)

DPC – bezpośredni koszt dystrybucji produktu przypadające na jednostkę produktu

2.4.8. Efektywność wprowadzenia nowego produktu na rynek

Tabela 2.4.13. Pomiar i ocena efektywności przy wprowadzaniu nowego produktu.

Miernik	Kluczowy wymiar	Definicja miary	Cel
M1	Terminowość	Różnica między rzeczywistym terminem rozpoczęcia sprzedaży nowego produktu gotowego a terminem założonym w planie/harmonogramie realizacji projektu	Maksimum 1 miesiąc
M2	Ciągłość dostępności (przy założonej wielkości sprzedaży)	Czas przez który stan dostępnych dla Działu Sprzedaży zapasów magazynowych jest równy połowie minimalnego (określonego przez Product Managera) stanu zapasów magazynowych nowego produktu	Maksimum 2 tygodnie (1 miesiąc)
M3	Przygotowanie rynku	Rzeczywista wielkość sprzedaży (w PLN)	· w pierwszym roku sprzedaży minimum 80% planu · w następnych latach sprzedaży: minimum 90% planu
M4	Czas realizacji	Czas pomiędzy podjęciem decyzji o powołaniu szefa projektu a skierowaniem do sprzedaży pierwszego opakowania nowego produktu	27 miesięcy
M5	Jakość produktu	Liczba reklamacji nowego produktu	0
M6	Jakość produktu	Liczba doniesień o działaniach niepożądanych	Maksimum 1 doniesienie rocznie
M7	Rzetelność i kompletność dokumentacji	Zgodność i powtarzalność wyników procesu produkcyjnego z założeniami opisu procesu	0 odstępstw od specyfikacji produktu.

Źródło: Opracowanie własne.

2.4.9. Efektywność procesu obsługi klienta w aspekcie logistycznym.

Obsługa klienta to zbiór wszelkich aktywności na poziomie zarządzania związanych z przygotowaniem własnym do przyjęcia i wykonania zamówienia klienta, obsługi informacyjnej klienta, stworzeniem i zapewnieniem niezawodności systemu bezpośredniego kontaktu z klientem i jego zamówieniem oraz wydawania i dostawy produktu do klienta, obsługi płatności, instalacji i szkolenia, serwisu gwarancyjnego i możliwości reklamacji czy zwrotu z uwzględnieniem obrotu opakowaniami i wymagań ochrony środowiska [por.17]. Powyższa definicja obsługi klienta wskazuje, iż jest to proces złożony, w którym istnieje duże pole do popisu dla różnorakich obszarów funkcjonalnych firm. Zgodnie z ową definicją za podstawowe elementy procesu obsługi klienta możemy uznać:

· czas cyklu zamówienia

· dostępność zapasów

· ograniczenia wielkości zapasów

· udogodnienia przy składaniu zamówienia

· częstość dostaw

· niezawodność dostaw

· jakość dokumentacji

· procedury dotyczące skarg i wniosków

· pełną realizację zamówienia

· wsparcie techniczne

· informacje na temat realizacji zamówienia.

Ostatnimi czasy firmy coraz częściej dostrzegają możliwość polepszenia wyniku finansowego poprzez podwyższenie poziomu obsługi klienta. Jedną z metod pozwalających osiągnąć wspomniany cel jest dążenie do zwiększenia stopnia realizacji złożonych zamówień, a więc maksymalnego zaspokojenia potrzeb odbiorców w interesie wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Istotą rzeczy w takim podejściu do realizacji zamówień klientów jest zwrócenie uwagi na fakt, iż rozwiązanie problemu polega na niedopuszczaniu do utraty korzyści w postaci marży ze sprzedaży zamówionych produktów. Należy jednak pamiętać, że firma dążąc do maksymalizacji stopnia realizacji składanych zamówień, tzn. dbając o dostępność zapasów, ponosi dodatkowe koszty logistyczne, do których należą przede wszystkim koszt utrzymania podwyższonych zapasów magazynowych zapewniających ciągłość dostaw do klientów. Z tego tez powodu w praktyce za optymalny poziom obsługi klienta uważa się wskaźnik, który przyjmuje wartości z przedziału 0,97-0,99 i do takiej wartości należy dążyć. Przyjmując takową strategię działania należy umieć znaleźć maksymalny poziom zysku w punkcie przecięcia się krzywej kosztów związanych z utrzymaniem odpowiedniego poziomu zapasów a krzywą przychodów związanych z rosnącym poziomem zadowolenia klientów [patrz rys.2.4.10.].

Rys. 2.4.10 . Porównanie kosztów i przychodów z podwyższenia poziomu obsługi klienta

Źródło: Opracowanie własne.

Chcąc znaleźć takowy punkt należy przyjąć określoną metodę pomiaru efektywności działań związanych ze zwiększaniem poziomu obsługi klienta.

Przykład

Firma X, będąca liderem wśród producentów branży FMCG, jako wskaźnik poziomu obsługi klienta przyjęła procent, który mówi o ilości linii zamówień zrealizowanych w 100%.

Rozpatrzmy to na przykładzie:

Klient A zamawia następujące pozycje:

Tabela 2.4.14. Stopień zaspokojenia klientów.

Źródło: Opracowanie własne.

Wykres (rys. 2.4.11) prezentuje w jaki sposób zostały zrealizowane poszczególne linie zamówienia:

Rys. 2.4.11. Realizacja poszczególnych linii zamówienia

Źródło: Opracowanie własne.

Jak widać na rys. 2.4.11. jedynie produkty a, d i e zostały dostarczone zgodnie z życzeniem odbiorcy, b i f zostały dostarczone w ilości mniejszej niż zamówiona, c nie zostało wysłane w ogóle. Dla omawianej metody obliczania stopnia realizacji zamówień niezaspokojenie potrzeby klienta i zaspokojenie jej w ilości mniejszej niż pożądana są traktowane równo znacznie. Jest to dość surowa metoda oceny i wszelkie odchylenia powodują znaczny spadek wskaźnika.

W praktyce powyższe dane służą między innymi do usprawniania gospodarki magazynowej dla wymienionych produktów.

1. Zgodnie z podanym wzorem na liczenie wskaźnika poziomu obsługi klienta dla owego klienta zamówienie zostało zrealizowane w 50 %:

Tabela 2.4.15. Stopień realizacji zamówienia

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 2.4.12. Stopień realizacji zamówień według linii dostarczonych w 100%

Źródło: Opracowanie własne.

Dane zaprezentowane w punkcie drugim, skumulowane po klientach, wykorzystywane są w trakcie negocjacji z nimi: gdy są dobre, działają na korzyść producenta, gdy stopień realizacji zamówień jest niski, odbiorca może dążyć do uzyskania od dostawcy rekompensaty za utracone korzyści wynikające z niezaspokojenia popytu zgłaszanego przez klientów.

2. Kolejnym etapem oceny efektywności procesu obsługi klienta jest globalne ujęcie omawianego problemu. W dobie rozwoju sieci super i hipermarketów bezzasadnym jest wyliczanie wskaźnika dla każdego drobnego odbiorcy. Zgodnie z zasadą Pareto liczy się i wykorzystuje wskaźnik obsługi klienta jedynie dla kluczowych klientów, którzy generują większą część obrotów.

2.4.10. Koszty i efektywność CRM

Budowanie relacji z klientami jest przedsięwzięciem współczesnego marketingu. Zarządzanie tym procesem sugeruje, iż należy przyjąć właściwą tej specyfice więzi i kontaktów metodykę planowania, wyznaczania celów oraz kontroli efektów. CRM (customer relationship management) za podstawowe swoje założenie stawia dość rewolucyjną tezę: celem marketingu relacyjnego nie jest powiększanie udziału w rynku , ale utrzymywanie lojalności swoich stałych klientów. Firmy świadome, które potrafią przywiązać do siebie klienta mają szansę zbudować stabilną przewagę konkurencyjną. Według badań przeprowadezonych przez Ernst & Young wśród firm sektora finansowego, celem upatrywanym przez firmy europejskie w rozwoju CRM jest utrzymanie dotychczasowych klientów.[1, s.50].

Kiedy rynki stają się coraz bardziej konkurencyjne, a największe giganty starają się wciąż wzmacniać swoje udziały, utrzymanie dotychczasowych klientów i zwiększenie ich lojalności staje się dużym wyzwaniem.

Z punktu widzenia zastosowania kontroli marketingowej dla długich okresów czasu jest redukcja kosztów. Na koszty związane z inwestowaniem w nowych klientów składają się:

· reklama

· promocje sprzedaży

· koszty wizyt handlowych

· materiały reklamowe

· wyposażenie sprzętowe

· wynagrodzenie personelu

W przytoczonej poniżej tabeli koszt pozyskania nowego klienta wynosi około 5000 PLN. Natomiast koszt utrzymania klienta jest dziesięć razy mniejszy. W praktyce proporcje te zależą od typu branży. Założone w niniejszym przypadku dyskonto dotyczy inflacji i wyraża wartość pieniądza w roku pierwszym. Jak wynika z poniższej tabeli, klient zaczyna generować zysk dopiero w trzecim roku współpracy. Redukcja kosztów jako cel kontrolingu w zarządzaniu relacjami z klientami może zostać osiągnięty poprzez przesuwanie akcentów ze sprzedaży transakcyjnej w kierunku zarządzania budowania relacji z klientem.

2.4.9.1. Ocena atrakcyjności klienta w CRM

Obecnie odchodzi się od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI) uzyskanej z danych działań marketingowych. W przypadku oceny klienta w długim czasie miarą może być livetime value , czyli wartość danego klienta w okresie jego życia dla danego produktu, marki lub firmy.

Innym kryterium oceny klienta są miary behawioralne skupione w metodzie RFM (Recency, Frequency, Money), która polega na kategoryzacji klientów.

· Recency – jest najsilniejszą zmienną z punktu widzenia sprzedaży i procesu nbudowania lojalności. Potencjalnie ktoś, kto zakupił produkt stosunkowo niedawno jest najlepszym prospectem (nabywcą- kandydatem) do kolejnego zakupu.

· Frequency – oznacza częstotliwość dokonywania zakupów.

· Money – z punktu widzenia w długim okresie czasu jest najmniej ważny. Zadaniem firmy jest go zwiększać, ale głównie poprzez monitorowanie statusu zmian potrzeb klienta.

Tabela 2.4.16. Wskaźniki efektywności w CRM (customer relationship management)

Ilość handlowców		1
Ilość kontaktów rocznie		200
Koszt utrzymania handlowca rocznie	PLN	50 000
Koszt jednego kontaktu	PLN	250
Skuteczność	%	5
Ilość pozyskanych klientów kluczowych		10
Koszt pozyskania jednego klienta	PLN	5.000
Okres współpracy z klientem			1 rok	2 rok	3 rok
Przychody od klienta (rocznie)	PLN		15.000	28.000	30.000
Rentowność	%		10	10	10
Dochód od klienta	PLN		1.500	2.800	3.000
Koszt utrzymania klienta	PLN		500	500	500
Zysk brutto	PLN		1.000	2.300	2.500
Dyskonto			1.00	1.12	1.10
Zysk brutto po dyskoncie	PLN		1.000	2.54	2.029
Skumulowany zysk brutto	PLN		1.000	3.054	5.083

Źródło: Adamczyk M., CRM – czyli wiem czego chcę, Modern marketing, nr 6, 2000, s.51.

2.4.9.2. Ocena efektywności kampanii reklamowych

Wskaźniki kontroli kampanii reklamowej

· Czytelnictwo – miara określająca ile osób z grupy docelowej miało kontakt z danym tytułem lub inaczej, jaki zasięg ma dane pismo. Przy określaniu tego parametru pomocne są badania czytelnictwa. Najbardziej popularnym badaniem jest PBC General (SMG/KRC), które swym zasięgiem obejmuje 419 tytułów prasowych (łącznie z dodatkami). Co miesiąc badanych jest około 3000 Polaków powyżej piętnastego roku życia. Badanie przeprowadzane jest metodą osobistych wywiadów ankietowych według kwestionariusza opartego na metodologii Recent Reading (przypominaniu sobie przez respondenta sytuacji czytania lub przeglądania pisma w ściśle określonym czasie, dostosowanym do cyklu ukazania się danego tytułu) oraz jest wspierane prezentacją winiet.[Bak, s.54]

· Koszt na GRP – wskaźnik mówiący ile kosztuje dotarcie do 1 % wybranej grupy docelowej. Koszt na GRP wylicza się dzieląc koszt cennikowy reklamy przez czytelnictwo pisma. Jest to wskaźnik, który łączy informacje na temat czytelnictwa poszczególnych tytułów prasowychw interesującej nas grupie docelowej z cenami reklam w tych tytułach. Dzięki temu możliwy jest trafny wybór najbardziej efektywnego medium reklamowego.

Rys. 2.4.13. Cele a kontrola planu kampanii reklamowej.

Źródło: Opracowanie własne.

· Intensywność kampanii – liczba GRP (gross rating points) określająca wielkość czytelnictwa wszystkich emisji reklamy wśród grupy docelowej. GRP – to inaczej wskaźnik penetracji, będący iloczynem zasięgu oddziaływania danego przekazu w określonym czasie i przeciętnej częstotliwości odbioru przekazu przez pojedynczego klienta. Wyraża się wzorem:

, gdzie

R – zasięg oddziaływania danego środka przekazu wyrażony liczbą osób (gospodarstw domowych lub innych podmiotów) odbierających przekaz z danego źródła przynajmniej raz w określonym czasie

F – przeciętna częstotliwość odbioru, tj. liczba odbiorów przekazu przez daną osobę w określonym czasie.

· Wskaźnik skuteczności reklamy (r), określający, jaka część nabywców reklamowanego produktu nabyła go pod wpływem reklamy. Wyraża to wzór:

, gdzie

p – udział respondentów, którzy pamiętają daną reklamę

a – udział w grupie p osób, które kupiły reklamowany produkt

(1-p) – udział osób nie pamiętających danej reklamy

b – udział w grupie (1-p) nabywców reklamowanego produktu.

Jeśli a = b, wskaźnik przybiera wartość równą zeru, co oznacza, że reklama jest nieskuteczna. Natomiast, jeśli wszyscy nabywcy pamiętają reklamę (b = 0), to wskaźnik przyjmuje wartość 1, co oznacza, że reklama jest bardzo skuteczna.

· Zasięg całkowity – procent grupy docelowej, który przynajmniej raz zetknie się z reklamą w danym czasie.

· Efektywna częstotliwość – minimalna liczba powtórzeń danej reklamy, o której sądzi się, że będzie skuteczna dla osiągnięcia celów komunikacji.

· Efektywny zasięg – procent grupy docelowej, który zetknie się z reklama z co najmniej efektywna częstotliwością.

Kryteria oceny tytułów prasowych w media planie:

· Czytelnictwo

· Koszty dotarcia

· Zawartość merytoryczna pisma

· Profil, prestiż, wygląd

Kontrola marginalnej efektywności.

Analiza marginalnej efektywności rozpoczyna się po wyborze kilku lub kilkunastu tytułów prasowych. Metoda ta ocenia optymalną liczbę tytułów prasowych. Jest to najbardziej pracochłonna część zarówno planowania kampanii jak i następnie kontroli. Sprowadza się między innymi do stworzenia kilku scenariuszy media planów różniących się od siebie o jeden tytuł prasowy i ocenieniu ich pod kątem efektywności. Innymi słowy szuka się odpowiedzi na pytanie, czy dodanie danego tytułu prasowego spowoduje przyrost efektywnego zasięgu na tyle znacznie, aby uzasadnić wydatek poniesiony na emisję danego ogłoszenia. Jeszcze inaczej: czy przyrost efektywnego zasięgu jest zbieżny z przyrostem inwestycji, czy też przyrost kosztów znacznie przewyższa przyrost efektywnego zasięgu kampanii i inwestycja w postaci danego ogłoszenia, czy reklamy jest nieopłacalna.

Wskaźnikiem pomocnym przy analizie marginalnej efektywności jest CPERP. Oblicza się go, dzieląc koszt całej kampanii przez efektywny zasięg kampanii:

, gdzie

K_k – koszt całej kampanii

EZ_k – efektywny zasięg kampanii.

PRZYKŁAD:

Cel medialny kampanii prasowej:

Dotarcie do 50 % grupy docelowej (kobiety w wieku 25-44 lata z dochodami powyżej 1200 PLN netto) na poziomie efektywnym 2+.

Budżet mediowy kampanii wynosi 600 tys. PLN.

è Scenariusz pierwszy – media plan „A”

Wybrane tytuły: Gazeta Wyborcza, Pani Domu, Naj, Tina, Przyjaciółka, VIVA, Claudia,, Twój Styl, Cosmopolitan, Elle.

Intensywność 189 GRP

Zasięg całkowity (1+) 72,7%

Zasięg efektywny (2+) 50,4 %

Koszt na GRP 3 162 PLN

CPERP = 597 618 PLN/50,4 = 11 857,5 PLN

è Scenariusz drugi – media plan „B”

Wybrane tytuły: Gazeta Wyborcza, Pani Domu, Naj, Tina, Przyjaciółka, VIVA, Claudia, Twój styl, Cosmopolitan.

Intensywność 184 GRP

Zasięg całkowity (1+) 72,1%

Zasięg efektywny (2+) 49,4 %

Koszt na GRP 3 023 PLN

CPERP = 556 232 PLN/49,4 = 11 259,8 PLN

Oba scenariusze różnią się tylko jednym tytułem. W drugim przypadku zrezygnowano z jednego tytułu „ELLE”, dzięki czemu koszt kampanii spadł znacznie o 6,9%, natomiast spadek zasięgu zmalał zo znacznie mniej (1,9%). W takim przypadku zrezygnowanie nz miesięcznika „Elle” wydaje się uzasadnione.[1]

Badając efekty reklamy po jej zakończeniu (ujęcie ex post) należy ustalić, czy i w jakim zakresie bank osiągnął ustalone (ekonomiczne i pozaekonomiczne) cele reklamy. Istotnym problemem jest fakt, iż sukces banku zależy nie tylko od reklamy, ale także od polityki marketingowej w zakresie jakości produktu, cen i kanałów dystrybucji.

Dlatego w praktyce stosuje się wskaźniki pozaekonomiczne, takie jak efekt zapamiętania, czy efekt komunikacji:

§ współczynnik zapamiętania = liczba osób, które zapamiętały reklamę/liczba osób, które dostrzegły reklamę

§ współczynnik komunikacji = liczba osób poinformowanych/ liczba osób, do których adresowano reklamę

Kontrola skuteczności i efektywności handlu banerowego w internecie (e-commers)

Bardzo trudno jest podawać dziś konkretne wskaźniki efektywności kampanii internetowych. Przede wszystkim internet jest medium przypominającym gumę do żucia – niesłychanie elastycznym, pojemnym i o różnym smaku. Niemniej dostęp do internetu przez telefonię komórkową sprawia, że wielka rzesza biznesmenów szuka natychmiastowych relacji z notowań giełd, najświeższych informacji na temat działań w sektorze handlowym, bankowym, oraz na temat spodziewanych decyzji rządu, czy też parlamentu.

Tabela 2.4.17. Podstawowe wskaźniki kontroli skuteczności internetu.

CELE	· OPIS	WSKAŹNIKI
strategiczne	· Budowanie lojalności użytkowników i zachęcanie ich do zarejestrowania się w serwisie · Zgromadzenie jak największej liczby ogłoszeń · Zapoznanie z wartościami dodanymi serwisu (np. możliwość targowania się o cenę, poradniki i zestawienia pomagające podjąć decyzję o zakupie) · Zdobycie przewagi konkurencyjnej	· Emisja banerów we wszystkich największych serwisach internetowych · Emisja na niszowych witrynach związanych tematycznie z kategoriami ogłoszeń · Rezerwacja haseł (słó kluczowych) w wyszukiwarce np. Infoseek na stronach Onetu
Dobór witryn	· Główne strony portali Wirtualnej Polski i Onetu · Serwisy internetowe np. Gazety Wyborczej, reportera	· Emitowanie banerów na związanych tematycznie serwisach
Kreacja	· Częste wymieniane banerów na nowe · Budowanie marki produktu · Ciekawe graficzne rozwiązania	· 1 raz na tydzień · ponad 70 różnych banerów na objętych media planem witrynach · ważny dla internauty jest prosty czytelny zapis na banerze
Skuteczność banerów	· CTR – główny wskaźnik skuteczności reklamy banerowej (click-trough ratio) – wyraża stosunek liczby odsłon banera do liczby jego kliknięć · CTR – na polskim rynku wynosi średnio 1-1,5 %.	· Określa liczbę osób klikającą na dany baner
Direct e-maling	· Osoby korzystające z darmowych kont w bezpłatnych serwisach pocztowych · Złe pozycjonowanie reklam w skrzynkach pocztowych (zaśmiecanie) · Koszt tani · Duża liczba informacji	· Liczba skrzynek mailingowych

Źródło: Opracowanie własne.

Metody podnoszenia efektywności internetowego przekazu reklamowego.

Należy zwrócić uwagę na to, że adresat reklamy, zawartej w witrynie internetowej, na ogół nie zetknie się z nią przypadkiem tak, jak podczas lektury prasy, oglądania telewizji czy słuchania radia. Musi znać, bądź odnaleźć jej internetowy adres. W tym celu twórcy witryn internetowych rejestrują je w tzw. serwisach wyszukiwawczych - powszechnie znanych i odwiedzanych przez "internautów" katalogach stron WWW. Serwisy te wyposażone są w narzędzia, które odnajdują witryny internetowe na podstawie wprowadzonego przez poszukującego słowa kluczowego, korespondującego z ich treścią. W ten sposób mogą być odnalezione jedynie witryny zarejestrowane w serwisie wyszukiwawczym. Innym sposobem informowania o istnieniu określonej witryny, jest umieszczanie odsyłaczy (linków) do niej na innych, najczęściej związanych z nią tematycznie stronach WWW, np. banerów reklamowych. Często reklama w mediach tradycyjnych zawiera informacje o adresie firmowej witryny internetowej, której treść poszerza i uzupełnia przekaz tradycyjny. Zatem im łatwiej odnaleźć firmową witrynę w Internecie, tym wyższa jest jej oglądalność, a tym samym wzrasta efektywność przekazu reklamowego, zawartego w jej treści.

Podstawową formą przekazu reklamowego w Internecie jest własna witryna, w postaci tzw. stron WWW. W ramach witryny można stosować różnorodne środki przekazu - tekst, grafika (także animowana) oraz zaawansowane metody przesyłu dźwięku, a nawet obrazu ruchomego. Obok elementów typowo reklamowych witryna internetowa może być źródłem wielu cennych informacji dla przeglądających zasoby Internetu - potencjalnych klientów. W stosunku do mediów tradycyjnych, ograniczenia dotyczące objętości przekazu reklamowego w Internecie są bez porównania niższe. Nie istnieją praktycznie ograniczenia co do czasu i miejsca prezentacji.

Podobnie jak w przypadku innych mediów, efektywność reklamy w Internecie zależy nie tylko od atrakcyjności witryny, lecz przede wszystkim od liczby osób, które zapoznały się z jej treścią. Każda witryna posiada unikalny adres, identyfikujący ją wśród zasobów Internetu. Znajomość tego adresu jest warunkiem koniecznym jej odnalezienia i odwiedzenia przez zainteresowanych. Nawet najlepiej wykonana witryna nie przyniesie spodziewanych efektów reklamowych, jeśli jej adres nie będzie powszechnie znany wśród przeglądających zasoby Internetu.

Internetowe Centrum Promocji Gospodarczej

Posiadanie własnej witryny internetowej nie jest celem, (chyba, że ze względów prestiżowych), lecz środkiem przekazu zawartych w niej treści. Z kolei odnajdywanie jej w internetowym gąszczu jest jedynie metodą dotarcia do poszukiwanych informacji. Przeważająca większość przeglądających zasoby internetu dokładnie wie, czego szuka. Muszą oni jednak przewidzieć jakie słowa kluczowe należy użyć, aby odnaleźć witrynę, zawierającą interesujący ich przekaz. O ile łatwiej, szybciej i efektywniej przebiegałoby kojarzenie obu stron, gdyby proces poszukiwania odbywał się bezpośrednio na poziomie treści witryn. Spostrzeżenie to leży u podstaw powołania Internetowego Centrum Promocji Gospodarczej. ICPG jest więc przede wszystkim internetowym katalogiem ofert, stanowiących treść firmowych witryn, a nie katalogiem samych witryn. Na pytanie czy ICPG podnosi efektywność internetowego przekazu reklamowego można powiedzieć, że konstrukcja ICPG opiera się na zestawie baz danych, zawierających oferty handlowe firm (towary i usługi) oraz ich dane teleadresowe. Bazy te, wyposażone w zaawansowane mechanizmy wyszukiwawcze, które udostępnione są w Internecie dla każdego zainteresowanego. Elementem łączącym pojedyncze oferty danej firmy jest inteligentna witryna internetowa, której treść generowana jest na podstawie zawartości baz danych, natomiast forma odpowiada indywidualnym wymaganiom jej właściciela. Dzięki takim mechanizmom integracyjnym, odnalezienie pojedynczej oferty pozwala na zapoznanie się z jej całością. Przeszukujący zasoby Internetu otrzymują zatem prosty i skuteczny mechanizm odnajdywania interesujących ich informacji, a firmy skuteczny sposób reklamy w internecie. Ostatnim czynnikiem decydującym o efektywności przekazu reklamowego jest szeroka promocja ICPG w mediach tradycyjnych. Każda z baz danych funkcjonujących w ramach ICPG wyposażona jest w proste i skuteczne narzędzia edycji własnych ofert. Dostęp do nich chroniony jest hasłem, które uniemożliwia dokonywanie zmian osobom niepowołanym. Wewnętrzna integracja elementów ICPG pozwala jednocześnie na zdalne administrowanie witrynami internetowymi. Czynności te nie wymagają przy tym posiadania i znajomości skomplikowanego oprogramowania. Wystarczy stanowisko komputerowe, włączone do Internetu, z zainstalowaną przeglądarką.

Wszystkie oferty, umieszczone w ICPG uzupełnione są odsyłaczami do bazy, zawierającej dane teleadresowe właściciela, między innymi adres firmowej witryny internetowej. Dzięki temu wzrasta jej oglądalność. Możliwe jest także zastosowanie podobnego mechanizmu w odniesieniu do istniejących już witryn nawet, jeśli nie są umieszczone na serwerze ICPG. Spowoduje to nie tylko wzrost oglądalności tych witryn, pozwoli także na ich zdalne administrowanie. Zakres administrowania wynika z możliwości narzędzi edycyjnych, w które wyposażono bazy danych, związane z witryną.

Każda firma posiadająca dostęp do Internetu może się w nim reklamować. Bo czy trzeba być właścicielem wydawnictwa, stacji nadawczej, aby reklamować się w prasie radio lub telewizji? Oczywiście bez dostępu do Internetu nie można w pełni wykorzystać zalet ICPG. Jednak zarówno wprowadzanie danych jak też administrowanie witryną internetową można powierzyć pracownikom ICPG.

Dlaczego zatem, dysponując tak ogromnymi atutami, Internet nie jest dotychczas powszechnie wykorzystywany w reklamie i promocji? Odpowiadając na tak postawione pytanie można wymienić kilka czynników, mających wpływ na popularność Internetu, jako medium reklamowego, a mianowicie:

· geneza powstania (przesyłanie informacji), ciągle jeszcze ograniczony dostęp oraz niska jakość łączy telekomunikacyjnych,

· wreszcie konieczność posiadania sprzętu komputerowego i znajomości odpowiedniego oprogramowania. Wydaje się jednak, że podstawowym powodem takiej sytuacji jest niska świadomość reklamowej potęgi tego medium. [http://www.owg.pl., 27.11.2000].

Elementy wzmacniające efektywność reklam internetowych.

Elementami wpływającymi na efektywność internetowych reklam są:

è animacja - wzrost o około 25% w stosunku do średniej,

è tajemniczość - na przykład "Kliknij tutaj" - wzrost o około 18%

è wezwanie do działania - na przykład "Zajrzyj tu dzisiaj" - wzrost o 15%

è "za darmo" - zależne od rodzaju oferty: dla sprzętu i oprogramowania - wzrost o 35%, dla ofert finansowych - spadek o 6%

è kolory - jasno niebieski, zielony i żółty podnoszą skuteczność reklamy, (czerwony biały i czarny – obniżają

è ponaglenie - na przykład "Czas oferty ograniczony" obniża jej skuteczność.

Pomiar rezultatów kampanii reklamowej w Internecie

Z chwilą uruchomienia serwera WWW jego administrator może określić:

è liczbę osób odwiedzających dany serwer,

è strony najczęściej odwiedzane przez klientów,

è godziny największego obciążenia serwera

è czas spędzony przez danego klienta na danym serwerze WWW,

è błędy powstałe w czasie komunikacji między klientem i serwerem.

Dane te mogą posłużyć nie tylko do podjęcia decyzji o konieczności zakupu dodatkowej pamięci operacyjnej lub wymianie procesora na szybszy, ale również - do pomiaru sukcesu internetowej witryny. To co wcześniej było niemożliwe lub osiągalne dużym nakładem środków finansowych i organizacyjnych, po uruchomieniu witryny WWW, staje się naturalne i proste, chociaż sposób prezentacji danych może zależeć od posiadanego oprogramowania. Analiza odwiedzin klientów jest możliwa dzięki temu, że serwer WWW zapisuje każde żądanie ze strony klienta (korzystającego z przeglądarki) w pliku zwanym access_log. Format danych tego pliku dla ogromnej większości serwerów WWW zgodny jest ze standardem NCSA lub CERN.

Przykład takiego zapisu:

Pc.firma.com.pl 193.14.56.32 [13/MAR/!((&:14:11:15 - 0100]

GET /cennik/komputery.html HTTP/1.0 200 1590

Zawiera kolejno:

· nazwę komputera, z którego nawiązano połączenie,

· datę,

· dokładny czas transmisji,

· nazwę pobranego pliku,

· wersje protokołu HTTP,

· kod wynikowy oraz

· rozmiar pliku.

Istnieją programy zarówno komercyjne jak i darmowe, umożliwiające prezentację wyników zapisanych w pliku log w postaci tabel, a także wykresów.

Nowa forma reklamy w Internecie - Server Push

Do niedawna panowała opina o biernej roli serwera w komunikacji z klientem w środowisku World Weid Web. Przeglądarki WWW zdominowały rynek narzędzi do podróżowania po Internecie. Podstawową ich cechą jest konieczność jawnego wyboru adresu strony WWW, która ma zostać wyświetlona na ekranie użytkownika. To klient inicjował komunikację i określał rodzaj zasobów, który był następnie ładowany na jego dysk lokalny. Pierwszym krokiem do uatrakcyjnienia serwisu WWW było jego dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta. Przy pomocy tak zwanego cookies możliwe stało się zachowywanie preferencji użytkownika, charakterystycznej dla danego serwera. Dzięki temu klient przy następnej wizycie na tym serwerze mógł nie tylko znaleźć się w miejscu ostatnich odwiedzin, ale również określić rodzaj usług, programów i wiadomości, którymi jest zainteresowany i które powinny być zaprezentowane, zamiast pełnej, często nadmiernie rozbudowanej oferty. Podstawowym założeniem tego typu usługi jest dostarczenie klientowi tylko tego, czego chce. Dzięki temu znacząco redukuje się również ilość informacji przesyłanej klientowi, a więc czasu niezbędnego do jej załadowania. W dalszym jednak ciągu to klient sięga do serwera po potrzebne mu informacje, stąd technologia clint pull. Kolejnym etapem rozwoju metod dostarczania informacji w środowisku WWW jest technologia określana mianem serwer push. Najbardziej typowym, a jednocześnie najbardziej popularnym jej przykładem jest Point Cast. Podobnie jak inne usługi tego typu składa się ona z serwera rozprowadzającego informacje poprzez sieć oraz klienta.

Zyski z działalności w Internecie

Bezpośrednie zyski z obecności w Internecie czerpie się z trzech rodzajów działalności:

· reklama - usługa ta polega na umieszczeniu logo reklamowego innych firm na własnych stronach WWW. Zwykle reklamobiorcy płacą za liczbę osób, które odwiedziły daną stronę WWW z ich reklamą. Najczęściej logo jest łącznikiem do innej strony w Internecie, a więc de facto odciąga klienta od witryny danej firmy. Z tego właśnie powodu ten rodzaj reklamy stosowany jest przede wszystkim na serwerach oferujących katalogi tematyczne zasobów Internetu lub systemy wyszukiwawcze dla tychże zasobów. Przychody z reklam na serwerach takich jak Yahoo, Infoseek czy Nescape sięgają kilku milionów dolarów w skali roku. W Polsce usługa tego rodzaju dopiero raczkuje. Łączne zyski z reklam na polskich stronach WWW szacowane są na 250 tysięcy dolarów rocznie. Największe liczby odwiedzin, a tym samym największe zyski, notują firmy oferujące katalogi tematyczne i serwisy informacyjne: Centrum Nowych Technologii. Głównymi reklamobiorcami w Polsce są firmy oferujące sprzęt komputerowy, wydawcy gazet w wersji internetowej oraz duże koncerny samochodowe, lotnicze i tym podobne;

· subskrybcja - w Internecie metoda ta polega na uruchomieniu pewnych usług i udostępnieniu ich użytkownikom on-line, po uprzednim zarejestrowaniu się, a następnie comiesięcznym opłacaniu stałej stawki subskrybcyjnej. Internet dzięki swym unikatowym zaletom, takim jak ogólna dostępność, aktualność, interaktywność, automatyczna kontrola opłat, stanowi środowisko idealne do zrealizowania tego celu. Podobnie jak w przypadku reklamy w Internecie, istnieje niewiele polskich serwerów WWW oferujących usługi w oparciu o subskrybcję. Należy do nich Polska Agencja Prasowa, która już teraz planuje zrezygnować z rozprowadzania swego serwisu drogą teleksową na rzecz Internetu;

· handel - podobnie jak poprzednio omówione formy zarabiania w sieci, także bezpośrednia sprzedaż towarów i usług najsilniej rozwinięta jest w Stanach Zjednoczonych. Internet Mall - cyfrowy supermarket pozwala zaprezentować więcej, taniej i dokładniej niż tradycyjny sklep - nie wymaga tak licznego personelu, jak również dużej powierzchni sklepowej, gdyż towary mogą być składowane na peryferiach miast. Niestety, polscy klienci nie są tak jak Amerykanie przyzwyczajeni do sprzedaży wysyłkowej, a ta właśnie forma handlu najbardziej przypomina sklep w Internecie. Podczas, gdy w USA przez sieć można kupić dziś wszystko, w Polsce jedynie niewiele firm decyduje się na sprzedaż on-line. Do nielicznych towarów, które można nabyć w polskim Internecie, należą płyty kompaktowe, książki, programy komputerowe.

2.4.11. Uwagi końcowe dotyczące kontroli, audytu i oceny efektywności w obszarze marketingu.

Powyższy rozdział nie wyczerpał problemów związanych z pomiarem, a następnie oceną efektywności marketingu. Istotnym w tym względzie jest zagadnienie audytu marketingowego i zakres jego stosowania. Wszystkie tutaj przytoczone aspekty badania efektywności poszczególnych obszarów marketingu są przedmiotem badań, analiz i kontroli ze strony ciał audytorskich. Aby dopełnić obrazu należy przytoczyć za firmą konsultingową Copernicus 21 ogólnych typów działań marketingowych, które następnie podlegają ocenie [22, s. 41]:

§ Cele i strategie marketingowe

§ Analiza klimatu marketingowego

§ Segmentacja i wybór rynku docelowego

§ Różnicowanie i pozycjonowanie

§ Ustalanie cen

§ Zarządzanie produktem

§ Zarządzanie reklamą

§ Public relations

§ Zarządzanie promocją

§ Marketing bezpośredni

§ Zarządzanie marketingiem związków

§ Doskonałość obsługi klienta

§ Zintegrowana komunikacja marketingowa

§ Zarządzanie dystrybucją

§ Marketing branżowy

§ Opracowanie nowych produktów

§ System informacji marketingowej

§ Ocena przez porównanie wartości marki

§ Zarządzanie sprzedażą

§ Wyniki marketingu

§ Organizacja marketingu

Inną koncepcję audytu przedstawiła firma Hawkes plc., która proponuje połączenie tradycyjnegi audytu marketingowego z bechmarkingiem w celu uzyskania jak najwyższego poziomu wskaźnika ROI. Ideę oceny takiej przedstawia rysunek 2.4.14.

Rys. 2.4.14. Ocena działalności marketingowej firmy wg Hawkes’a.

Źródło: www.abrahamhawkes.plc.uk, za: Mruk H., Kwiatek P., Audyt – narzędzie kontroli marketingowej, Marketing w praktyce, 2001, nr 1, s. 44.

Wspomniana wcześniej firma Copernicus, opierając się na przeprowadzonych badaniach, dowodzi, że 84% prowadzonych programów marketingowych jest nierentownych. [22, s.42]. Potwierdzałoby to znaną regułę Pareto, że w zarządzaniu tylko 20% aktywności przynosi 80% zysku. Tabela 2.4.18. prezentuje wyniki audytów marketingowych przeprowadzonych przez firmę Copernicus.

Tabela 2.4.18. Wyniki audytów marketingowych przeprowadzonych przez firmę Copernicus.

Efektywność marketingu	Żenująca	Niepokojąca	Przeciętna	Zadowalająca	Doskonała
Udział rynkowy	Szybki spadek	Znaczący spadek	Niewielki spadek	Znaczący wzrost	Silny wzrost
Stopa sukcesu nowych produktów	0%	5%	10%	25%	+40%
Rentowność reklamy	ujemna	0%	1-4%	5-10%	20%
Promocja konsumencka i handlowa	Katastrofalna w skutkach	Znacząco nierentowna	Nierentowna	Rentowna	Wysoce rentowna
Satysfakcja klienta	0-59%	60-69%	70-79%	80-89%	90-95%
Wskaźnik utrzymania klienta (lojalność)	0-44%	45-59%	60-74%	75-89%	90-94%
Programy pozyskiwania klientów	Poważne straty	Znaczące straty	Niewielkie straty	Próg rentowności	Rentowne
Wartość marki	Dramatyczny spadek	Wyraźny spadek	Niewielki spadek	Stabilna	Rosnąca

Źródło: www. copernicusmarketing.com, za: Mruk H., Kwiatek P., Audyt – narzędzie kontroli marketingowej, Marketing w praktyce, 2001, nr 1, s. 43.

Autorzy polskiego opracowania w zakresie audytu marketingowego H. Mruk i P. Kwiatek posłużyli się własną kompozycją, którą możnaby nazwać audyt mix, która może stanowić model lub matrycę, dla tych wszystkich podmiotów, które są zainteresowane kontrolą efektywności marketingu. Przedstawia to rysunek 2.4.15.

Rys. 2.4.15. Zakres przedmiotowy audytu marketingowego.

Źródło: Mruk H., Kwiatek P., Audyt – narzędzie kontroli marketingowej, Marketing w praktyce, 2001, nr 1, s. 43.

Na koniec warto zastanowić się nad kosztami audytu marketingowego i ... nad kontrolą ciała wykonującego zlecenie przeprowadzenie audytu marketingowego...

Bibliografia:

1. Adamczyk M., CRM – czyli wiem czego chcę, Modern marketing, nr 6, 2000, s.51.

2. Bakiensztos A., Planowanie kampanii reklamowych w prasie, Brief, 2000, nr 11-12.

3. Beliczyński Jan, Tworzenie media planu w firmie, Przegląd organizacji, 1992, nr 12.

4. Broniewska Grażyna, Klient wewnętrzny w łańcuchu tworzenia wartości, Przegląd organizacji, 1999, nr 7-8.

5. Clark B.H., Marketing Performance Measures: History and Interrelationships,w: Pomiar efektów działalności marketingowej, Marketing i Rynek, 2000, nr 11.

6. Czubała A., Dystrybucja produktów, Warszawa 1996.

7. De Wit B., Meyer R., Strategy, process, Content, Context, An International Perspective, London 1998.

8. Gawda W., Czas na audyt, Brief, 1999, nr 1.

9. Hannah L., Kay J.A., Concentration in Modern Industry,London 1977.

10. Hiam A., Specjalista ds. Marketingu, Kraków 2000.

11. Johnson M.D., Herrmann A., Bauer H., The effects of price bundling on consumer evaluations of product offerings, Research in Marketing, 1999, nr 16.

12. Kotler P., Kotler o Marketingu, Warszawa 2000.

13. Kotler P., Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice – Hall International (UK) Limited, London 2000.

14. Kotler P., Marketing, Warszawa, 1994.

15. Koziński J., Niektóre metodyczne problemy pomiaru monopolizacji gałęzi przemysłu Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1988, nr 428.

16. Koziński J., Pomiar intensywności konkurencjiw analizie sttrategicznej, w: Metody zarządzania strategicznego pod red. R. Krupskiego, Wałbrzych 2000.

17. Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wrocław 1998.

18. Krupski R. (red.), Zarządzanie strategiczne, Koncepcje, metody, Wrocław 1998.

19. Krupski R., Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy, w: M. Przybyła (red), Zarządzanie i Marketing, Wrocław, 1996.

20. Ludorowski G., Ile kosztuje kampania bannerowa?, Modern Marketing, 1999, nr 4.

21. Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie, 30 problemów teorii i praktyki, Warszawa 1975.

22. Mruk H., Kwiatek P., Audyt – narzędzie kontroli marketingowej, Marketing w praktyce, 2001, nr 1.

23. Mudie P, Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, Warszawa 1998,

24. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem, Aspekty strategiczne, Warszawa 1996.

25. Nowotny Izabella, Plan marketingowy, Warszawa 1993;

26. Pałóg I., Trader na banerach – o skuteczności polskiego Internetu, Brief, 2000, nr 11-12.

27. Pietraszewski M., Marketing i analiza ekonomiczna działalności gospodarczej, Poznań 1992.

28. Porter M.E., Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London 1985.

29. Rogoda Bogdan, Błędy cenowe – próba systematyki, Marketing i Rynek, 2000, nr 3.

30. Shepherd W.G., The Economics of Industrial Organization, Englewood Cliffs, 1973.

31. Simon H., Zarządzanie cenami, Warszawa 1996.

32. Stachowicz – Stanusch A., Być albo nie być na rynku, Marketing w praktyce, 2000, nr 3.

33. Styś (red.), Strategiczne planowanie marketingowe, Warszawa 1996.

34. Trojanowski M., Wykorzystanie marketingu z baz danych w tworzeniu związków z klientami, Marketing i Rynek, 2000, nr 8-9.

35. Trojański M., Internet zarządza, Raport- E-Biznes, Businessman, 2000.

36. Vollmuth H.J., Controlling – planowanie, kontrola, zarządzanie, Warszawa, 1993.

37. West A., Zaplanuj swój biznes, Warszawa 1994.

38. www.abrahamhawkes.plc.uk, za: Mruk H., Kwiatek P., Audyt – narzędzie kontroli marketingowej, Marketing w praktyce, 2001, nr 1, s. 44.

---

[1] Opracowano na podstawie: Agnieszka Bakiensztos, Planowanie kampanii reklamowych w prasie, Brief, 2000, nr 11-12, s. 54-55.